Transformacja floty Santander Bank Polska

Adam Kornatowski, Dyrektor Zarządzania Zamówieniami i Kontraktami w Santander Bank Polska, w rozmowie z naszym miesięcznikiem opowiada o realizacji ambitnego projektu modernizacji floty banku. W efekcie trwającego trzy lata przedsięwzięcia oszczędzono czas i pieniądze, zredukowano koszty paliwa i emisję CO2 oraz wprowadzono do floty samochody hybrydowe.

 

Tomasz Siwiński: Adamie, jesteś obecnie na stanowisku, na którym masz wiele obowiązków, a flota jest tylko jedną z części składowych. Jednak to wciąż obszar, który chyba jest Ci szczególnie bliski?
Adam Kornatowski: Od kilku lat odpowiadam za Biuro Zarządzania Zamówieniami i Kontraktami, w którym pracuje 13 fantastycznych ekspertów. Odpowiedzialność za ponad 80 kontraktów wymaga ciągłego zaangażowania. Nieustannie optymalizujemy procesy operacyjne, zwiększamy efektywność kosztową i współpracujemy z dostawcami. Wyzwaniem jest aktualna sytuacja rynkowa, brak ciągłości łańcuchów dostaw i sytuacja ekonomiczna. Dlatego ciągłe zarządzanie kosztami i optymalizacja wydatków jest jednym z priorytetów naszej działalności.

Flota jest jednym z kontraktów, który faktycznie jest mi bardzo bliski. Od niej zaczęła się moja droga zawodowa i cieszę się, że od 20 lat pracuję w branży, która jednocześnie jest moją pasją. Nieustannie staram się rozwijać w tym kierunku. To wymaga ciągłego śledzenia trendów, zmian legislacyjnych, sytuacji gospodarczej i sektorowej, ale jednocześnie jest źródłem wielu nowych pomysłów i tym bardziej jestem szczęśliwy, że od czterech lat mogę je realizować opiekując się jedną z największych flot w kraju.

Santander Bank Polska wdrożył nową strategię flotową. Byłeś jej inicjatorem. Jak przekonałeś organizację, że warto wprowadzić zmianę na tak dużą skalę?
O gruntownych zmianach we flocie myślałem od samego początku. Wielkość i różnorodność floty, niezliczona ilość umów, rosnące koszty oraz wiedza o nadchodzących zmianach przepisów na rynku flotowym były podstawą do rozpoczęcia zmian. Tak duża flota to nie tylko użytkownicy i samochody. To kultura, przyzwyczajenia i utarte schematy. To narzędzia pracy, ale też przyznane benefity. Rozpocząłem w banku rozmowy w zakresie konieczności zmian od audytu potrzeb poszczególnych pionów biznesowych w banku.

Zupełnie inne potrzeby mają doradcy detaliczni, korporacyjni czy pracownicy wspierający biznes w całej Polsce.
Po przeprowadzonej pełnej analizie efektywności kosztowej floty, określeniu ryzyk i zagrożeń zaniechania jakichkolwiek działań oraz korzyści wynikających z podjęcia decyzji wdrożenia nowej strategii flotowej przedstawiłem Zarządowi swoją rekomendację działań. Decyzja do podjęcia była tym bardziej trudna, że zmiana miała zostać wdrożona na skalę masową i zakładała wymianę całej floty i przejście na nowy model w ciągu zaledwie 12 miesięcy. Po wielu miesiącach rozmów i spotkań, dostaliśmy zgodę na wdrożenie nowej strategii flotowej i wycofanie 100% dotychczasowych samochodów.

Kiedy zobaczyłem dane, jakie mi podesłałeś, nie wiedziałem, co wywarło na mnie większe wrażenie. Redukcja rocznych przebiegów na poziomie 35%, zmniejszenie spalania o 3,2 litra czy wreszcie będące wynikową tych działań niewiarygodne oszczędności. Przystępując do realizacji, przewidywałeś takie właśnie wyniki?
Nie jestem zaskoczony wynikiem. Podjęta przez nas decyzja była świadoma, poprzedzona analizami. Rezultat, jaki osiągnęliśmy, nie jest wynikiem tylko wymiany całej floty i redukcji części z niej. Jest efektem codziennej, ciężkiej pracy zespołu zarządzającego flotą, który monitoruje bieżące koszty, egzekwuje politykę samochodową i realizując inicjatywy oszczędnościowo-optymalizacyjne.

Bardziej niż wynik zaskoczyły mnie czasy, w jakich żyjemy. Tego chyba nikt w takim stopniu nie przewidział. Najpierw COVID, a teraz atak Rosji na Ukrainę i galopująca inflacja w Polsce. Działamy w środowisku niepewnych warunków gospodarczych, więc również w kontekście floty musimy prowadzić nieustanny monitoring sytuacji i analizę procesów, by nasza flota utrzymywała cały czas najwyższy poziom efektywności. To, co mnie jeszcze zaskoczyło albo bardziej uspokoiło, że dokonane zmiany były najlepsze z możliwych. Jeżeli nie wymienilibyśmy samochodów na bardziej ekonomiczne, przy dzisiejszych cenach paliwa płacilibyśmy 20% rocznie więcej tylko za paliwo.

Często w rozmowach z fleet managerami słyszę: chciałbym, ale nie ma na to pieniędzy; wiem jak to zrobić, ale zarząd się nie zgodzi. Twój przykład pokazuje jasno – da się, tylko trzeba…? No właśnie, co trzeba?
Przede wszystkim musisz wiedzieć, czy i co chcesz zrobić, czy masz pomysł na siebie w roli, jaką pełnisz. Musisz być wiarogodny i umieć zbudować zaufanie wśród osób, które chcesz zabrać ze sobą w tę podróż i przejść z nimi zmianę. Musisz być elastyczny, czasami działać intuicyjnie. Wierzyć w to, co można osiągnąć i przekonać do tego innych. Przykład naszej floty pokazuje, że nie ma rzeczy niemożliwych. Jeżeli wiesz, jak coś zrobić i stoi za tym merytoryka, rekomendujesz działania i bierzesz za nie pełną odpowiedzialność, to dokonasz każdej zmiany. W naszym przypadku wykazaliśmy znaczące oszczędności przy wymianie na flotę, której wartość jest prawie dwukrotnie wyższa od starej, gdzie ponad 1000 osób przesiadło się do większych i lepiej wyposażonych samochodów. Gdzie automatyczna skrzynia biegów i aktywny tempomat są standardem. Jeżeli znasz się na swojej pracy, wiesz dokładnie, jakimi zmiennymi kosztowymi zarządzić, możesz utrzymać flotę na najwyższym poziomie i cieszyć się oszczędnościami jak również zadowoleniem pracowników.
Zawsze uważałem, że optymalizacja flot, oparta głównie na wymianie samochodów na coraz tańsze i gorzej wyposażone z powodu rzekomych oszczędności to przeszłość i krótkoterminowe działanie. Dziś w parze z efektywnością kosztową idzie employee experience. Dziś samochód z multifunkcyjną, skórzaną kierownicą to standard we flocie służbowej. Standard który, wbrew pozorom, pozwoli utrzymać zadowolenie pracownika i w żaden sposób nie wpłynie na wzrost kosztów floty. Trzeba tylko wiedzieć dlaczego.
Podzielę się jeszcze jednym wydarzeniem, które było dla mnie bardzo ważne i jest związane z tym punktem.

Cofnijmy się w czasie kilka lat…
W 2017 prowadziłem prelekcję na temat „Nowych trendów w mobilności pracowników jako alternatywa dla tradycyjnych form użytkowania pojazdów służbowych”. Przedstawiłem tam wyniki i efekty wprowadzonego kilka lat wcześniej w jednej z firm rozwiązania, które pozwoliło zredukować ponad 80 samochodów i wprowadzić rotacyjną flotę samochodów. Podszedł do mnie po szkoleniu jeden z flotowców, zadał szereg bardzo ciekawych i inspirujących pytań, czym zwrócił na siebie moją uwagę. Powiedział wtedy, że już dawno chciał wdrożyć podobne rozwiązanie u siebie, ale z jakichś przyczyn tego nie zrobił, a teraz widzi na slajdach efekty mojej pracy.

Rok później, gdy zaczęliśmy się przygotowywać do wdrożenia nowej strategii flotowej, wiedziałem, że potrzebuję fleet managera, który przejmie operacyjną odpowiedzialność za projekt. Skontaktowałem się z Michałem Pietraszko (patrz ramka), z którym rozmawiałem po prelekcji, i zaprosiłem go do tego projektu. Zgodził się. Miałem na pokładzie najlepszego fleet managera. Dziś wiem, że bez niego ta zmiana byłaby dużo trudniejsza.

Zredukowanie 700 nieefektywnie wykorzystywanych samochodów – takie zdanie napisałeś. Chyba każdy przełożony chciałby to usłyszeć od osoby opiekującej się flotą, ale chyba żaden z siedmiuset użytkowników samochodów tak do tego nie „podchodził” Jak sobie z tym poradziłeś?
Cele stawiane przed nami uniemożliwiają, niestety, pogodzenie oczekiwań wszystkich. Odpowiadam za efektywność kosztową i optymalne wykorzystanie samochodów, stąd rekomendacja wycofania części samochodów. Osoby, które straciły samochody, nie straciły dostępu i możliwości wykorzystywania naszej floty do celów służbowych. Oprócz samochodów poolowych, które dalej jeżdżą w naszej flocie, wdrożyliśmy usługę car sharingu, z której może skorzystać każdy pracownik. Usługa cieszy się coraz większym powodzeniem i dalej będziemy ją rozwijać.

Co w projekcie było dla ciebie najtrudniejsze?
Dużym wyzwaniem, już na etapie operacyjnym, było przekazanie pracownikom decyzji o zmianach. Liczylismy się z tym, że nie będzie to proces łatwy, bo wiązał się z wprowadzeniem nowych ograniczeń w wyborze marki, modelu i zakresu wyposażenia. Dotychczas we flocie jeździły samochody większości marek producentów, a w nowym systemie flota została znacząco ujednolicona, do zaledwie dwóch modeli.

W rezultacie zmian, o których mówisz, Santander Bank Polska wymienił 1300 pojazdów na auta hybrydowe. Skąd takie zaufanie do tej technologii?
Finalny wybór samochodów z napędem hybrydowym zapadł po analizie TCO. Dodatkowo wiedzieliśmy, że nadchodzą zmiany w przepisach związanych z normą spalin, a co za tym idzie, możliwe są kolejne ograniczenia dla samochodów spalinowych. W związku z tym uznaliśmy, że to jedyny, słuszny kierunek. Dotychczasowe doświadczenie i znajomość branży potwierdzały, że auta hybrydowe są niezawodne. Po prawie 3 latach użytkowania floty hybrydowej, jestem przekonany, że była to słuszna decyzja. Można dyskutować czy bezstopniowa skrzynia jest bardziej komfortowa od innej, czy wolnossące silniki dają większy lub mniejszy komfort od tych z turbo itd. To, co jest niepodważalne, to bezawaryjność i niskie koszty eksploatacyjne.

Oprócz technologii hybrydowej postawiliśmy na najbardziej zaawansowane systemy bezpieczeństwa, wyznaczając nowe standardy we flotach. Każdy samochód w naszej flocie w wyposażeniu standardowym ma: 9 poduszek powietrznych, aktywny tempomat, asystenta pasa ruchu, etc.

Imponujące jest tempo, w jakim przeprowadziliście sam proces wymiany. Z tego co wiem, zajęło Wam to jedynie 7 dni. Jak to możliwe?
Wdrożenie kompleksowo nowej strategii flotowej zajęło nam 12 miesięcy, ale faktycznie same wymiany zostały przeprowadzone łącznie w siedem dni. Specjalnie przygotowany proces centralnej wymiany samochodów pozwolił nam w ciągu jednego dnia zamienić nawet 250 samochodów ze starej floty na nowe hybrydy. Dzięki temu przez nasze ręce dziennie przechodziło nawet 500 samochodów. Wszystkie samochody wyposażone są w telemetrię i kody QR, dzięki czemu przekazujemy samochody na podstawie elektronicznych protokołów i wyeliminowaliśmy całkowicie papier. Jako ciekawostka, aby zapewnić komfort naszym pracownikom, odbierali oni nowe samochody zatankowane, na oponach zimowych (w okresie zimowym), z kartą paliwową i stałym dowodem rejestracyjnym. Dodatkowo podczas wydania każdy pracownik został przeszkolony z zakresu użytkowania samochodów hybrydowych. Dla wielu osób był to pierwszy kontakt z tego typu technologią. Nie mogliśmy pozwolić na to, aby pozostawić pracowników bez przeszkolenia, tym bardziej, że przecież każdy samochód wyposażony jest w automatyczną skrzynię biegów.

Modnym słowem jest mobilność. Wspomniałeś o tym wcześniej. Efektywne wykorzystywanie samochodów współdzielonych, kombinowane środki transportu, zastępowanie delegacji spotkaniami online. To był także ważny element wprowadzonej w Santander Bank Polska strategii flotowej. Nie boisz się nowych rozwiązań?
Lubię wyzwania i podejmowanie trudnych decyzji. Wdrażamy powoli nowy model zarządzania mobilnością oparty na TCM (Total Cost of Mobility), dzięki któremu analizujemy całościowo efektywność kosztową podróży służbowych, uwzględniając koszty floty, pociągów, samolotów, hoteli, etc. Takie podejście do zarządzania kosztami i mobilnością da nam możliwość rekomendowania rozwiązań i działań uszytych na miarę potrzeb poszczególnych zespołów. Na bieżąco będziemy mogli wdrażać nowe rozwiązania i rekomendować wybór optymalnych środków transportu.

Ostatnie lata pokazały nam, że można być efektywnym również zdalnie. Sam na początku pracy pokonywałem ponad 60 tys. km rocznie samochodem służbowym. Dziś nie jest to konieczne. Za każdym razem zastanawiam się nad zasadnością wykonania podróży służbowej. Nie da się ich wyeliminować w 100%. Ze spotkań twarzą w twarz nie można zrezygnować. Budowanie relacji jest nieodzowną częścią naszej pracy. Można jednak przeorganizować swoją pracę, wprowadzić jej nowe standardy i w przemyślany sposób podchodzić do mobilności, starając się przy tym ograniczyć negatywny wpływ na środowisko.

 

Macie samochody elektryczne, więc zapytam Cię jako praktyka: To już czas żeby przesiadać się na tego typu auta?
Uważam, że jeszcze nie teraz. Nie wszędzie i nie za wszelką cenę. Samochody elektryczne to pewna i bliska przyszłość. Przekonywanie jednak, że jest to dziś najlepsze rozwiązanie, stoi w sprzeczności z moim podejściem. W naszej flocie mamy obecnie cztery samochody elektryczne i planujemy zwiększyć ich liczbę do kilkudziesięciu. Testujemy ich możliwości, wygodę użytkowania i obserwujemy koszty związane z ich eksploatacją. Dziś widzimy miejsca, w których możemy je wprowadzić bez utrudnienia pracownikom wykonywania ich obowiązków. Są również takie obszary, w których absolutnie nie ma miejsca na elektromobilność. Analizujemy liczbę tras samochodów poolowych i carsharingowych, ich średnie długości, częstotliwość oraz liczbę kierowców. Na podstawie analiz podejmiemy decyzję, kto może jeździć samochodem elektrycznym.

Wiem, że jeszcze nie nacieszyłeś się tym projektem, a już zabierasz się za następny, jeszcze większy, dotyczący bezpieczeństwa. Zdradź, czego będzie dotyczył, bo nie tylko samochodów?
Projekt związany z bezpieczeństwem jest kolejnym etapem strategii floty w naszym banku. Mamy ambicję, aby kształtować kulturę bezpieczeństwa jako element strategii kultury organizacyjnej. Głównymi założeniami projektu jest budowanie świadomości bezpieczeństwa, edukacja kierowców i szeroko zakrojona kampania. Wszystko po to, aby do 2025 osiągnąć zero wypadków drogowych w naszej flocie i w dalszym ciągu optymalizować koszty jej utrzymania.

Na zakończenie postawię Cię w innej sytuacji, to bowiem Ty jesteś właścicielem firmy z dużą flotą. Zatrudniasz flotowca i wydajesz mu polecenia, bo przecież zjadłeś na tym zęby i wiesz lepiej, czy słuchasz, jakie ma pomysły i dajesz mu pozwolenie na działanie?
Słucham, jakie ma pomysły i oczekuję, że będzie potrafił przekonać mnie do swojej racji. Oczekuję również kreatywności i odwagi w działaniu, przejmowania odpowiedzialności za powierzone obowiązki i realnego wpływu na udoskonalenie obszaru flotowego. Potrzebuję odważnych decyzji. Nie ukrywam, że brakuje mi takiego podejścia na rynku flotowym. Po zatrudnieniu flotowca zadałbym pytanie, co chciałby wdrożyć/zmienić na początku. Nie zacząłbym od wydania poleceń. Udostępniłbym dane, odpowiedział na pytania, jakie zada i chętnie usłyszał, jaki ma innowacyjny pomysł na moją flotę.