Alfred P. Sloan Jr. – profesjonalny kierownik cz. 2

29 stycznia 2013

W latach dwudziestych XX wieku w Stanach Zjednoczonych przemysł motoryzacyjny rozwijał się w oparciu o dwie różnorodne koncepcje. Do połowy dekady żadna z nich nie osiągnęła swego kresu możliwości rozwoju. Z jednej strony był to model Henry'ego Forda oparty na zwiększaniu wolumenu sprzedaży skoncentrowanym na jednym wiodącym pojeździe (Ford T) i obniżaniu jego ceny celem zwiększenia popytu. Nie dokonywano w nim radykalnych zmian technicznych, a różnicowanie oferty oparto na elementach wyposażenia. Dodatkowym wzmocnieniem była idea samowystarczalności procesu produkcji z własnością źródeł surowców (kopalnie węgla i rud żelaza), hut, linii kolejowych do zabezpieczenia logistyki. Odzwierciedleniem tego był kompleks fabryk River Rouge w Detroit. GM w założeniach Wiliama Duranta miał opierać swój sukces rynkowy na różnorodności. Pod przywództwem Alfreda Sloana ten kierunek zaczynał się krystalizować i zajmować dominującą pozycję w biznesie motoryzacyjnym . Co przyczyniło się do tego sukcesu i zmiany lidera? To Henry Ford kontrolował w szczytowym okresie swej dominacji rynkowej ponad 50% wolumenu sprzedaży. A z biegiem czasu role się odwróciły i to GM kontrolował połowę rynku detalicznego.Paradoksalnie, źródło sukcesu GM tkwi w kryzysach, jakie dotknęły tę organizację. Z jednej strony, krach koncepcji rozwoju Wiliama Duranta oparty na niekontrolowanym rozwoju poprzez nadmierną politykę ekspansji, a z drugiej – recesja gospodarcza w USA na początku lat dwudziestych XX wieku. W odróżnieniu od Henry'ego Forda, Alfred Sloan nie był obarczony odpowiedzialnością za firmę jako główny udziałowiec. Sam siebie określał jako wynajętego kierownika do zarządzania korporacją. Musiał liczyć się z opinią innych członków kierownictwa i realizować swoje koncepcje w duchu kompromisu, a nie arbitralnych decyzji osadzonych na gruncie autorytetu właściciela. Jednocześnie zdecentralizowana struktura zakładów produkcyjnych GM dawała dużą autonomię dyrektorom marek i wyzwalała ich naturalną kreatywność. Przywództwo Sloana opierało się na tworzeniu zasad administracyjnych i koordynacji zarządzania organizacją poprzez delegowanie zadań przez komitety. Zaangażowanie szerokiej grupy specjalistów pozwalało na pozyskanie szerokiego strumienia opinii i analiz celem opracowywania ogólnej polityki. A kluczowym zagadnieniem było definiowanie źródeł zysku w powiązaniu z zaangażowanym kapitałem. W analizie rozwoju rynku zaczęto zauważać inne czynniki niż tylko rozwój techniczny produktu, decydującą rolę zaczął odgrywać klient i jego preferencje. Pierwszym sygnałem rynkowym, gdzie to klienci zaczęli wskazywać kierunek rozwoju przemysłu motoryzacyjnego, było zwiększenie zainteresowania zamkniętymi nadwoziami. Samochód stał się na tyle powszechnym środkiem transportu, że nabywcy zaczęli go używać, na co dzień. Ograniczenie funkcjonalności przy złej pogodzie wzmocniło zainteresowanie nadwoziami zamkniętymi, mimo wyraźnie większej cenie nabycia. Chevrolet K z zamkniętym nadwoziem był prawie o połowę droższy od wersji otwartej. Prekursorem wyrównywania cen typów nadwozi była firma Essex. Zauważono tę tendencję i przy współpracy z Fisher Body, wykorzystując ich doświadczenie w budowie zamkniętych nadwozi, zwiększano ich produkcję. Zaangażowano znaczne środki finansowe ostatecznie wykupując w 1926 roku akcje Fisher Body i przekształcono to przedsiębiorstwo w jeden z zakładów General Motors, odpowiedzialny za produkcję karoserii do wszystkich modeli z palety GM. Efekt skali pozwolił na utrzymanie kosztów w ryzach i skalkulowanie konkurencyjnych cen. Udział rynkowy zamkniętych nadwozi wzrósł z 43% w 1924 roku do 85% w 1927. Proporcja ta dla Chevroleta była podobna – 82% w 1927 roku. Ford tracił rynek, wyposażając tylko 58% modelu T w zamknięte nadwozie. Idea produkcji niezmiennego pojazdu została skonfrontowana z potrzebami rynku. Zbyt lekka konstrukcja podwozia w połączeniu ze słabym silnikiem nie nadawała się do ciężkich karoserii. Wolumen sprzedaży kierował się w stronę Chevroleta, w 1926 roku osiągnął prawie 700 tys. sztuk, zaś Ford umieścił na rynku 1,55 mln egzemplarzy. Ostatecznie w maju 1927 roku Ford wstrzymał produkcję w River Rouge. Wznowił ją dopiero po kilku miesiącach wraz z nowym modelem A i zaakceptował kierunek zmian na rynku wyznaczony przez GM. Niezmienność modelu nawet za najmniejszą cenę nabycia przegrała z różnorodnością produkcji i oczekiwaniami klientów. Zwiększająca się grupa nabywców z uwzględnieniem jej siły nabywczej oczekiwała nowych rozwiązań technicznych, poprawiających niezawodność i komfort podróżowania. Prace badawczo-rozwojowe na poziomie zakładów często dublowały te same projekty. I choć idea decentralizacji doktrynalnie nakazywała wewnętrzną konkurencję, pewne aspekty techniczne były wspólne i nieracjonalna była polityka marnowania czasu i pieniędzy. Dodatkowym problemem były ambicje konstruktorów, co doprowadzało do konfliktów. W korporacji w imię wyższych celów zdecydowano o koncentracji pionu badawczego.W ramach GM współpracowano z laboratoriami badawczymi w Dayton pod kierownictwem Charlesa F. Ketteringa (Dayton Engineering Laboratories Company zwane Delco). Był to znakomity inżynier i wynalazca. To jemu zawdzięczamy pierwszy elektryczny rozrusznik wbudowany do samochodów Cadillaca w 1912 roku. W 1920 roku powołano do życia General Motors ResearchCorporation, która z biegiem czasu przejęła badania podstawowe i zajęła się rozwiązywaniem problemów technicznych na rzecz całej korporacji. Podlegała bezpośrednio prezesowi poprzez ogólny komitet techniki.Pierwotnym ograniczeniem sprawności i mocy silników spalinowych był zbyt niski stopień sprężania. Wynosił on 4:1. Podniesienie tej wartości gwarantuje lepsze wykorzystanie energii zawartej w dawce paliwa dostarczanej w fazie spalania. Mieszanka paliwowa ma tendencję do zbyt szybkiego detonacyjnego spalania. Jest to nieefektywne, bo tłok nie jest przesuwany z dostateczną prędkością, a nagłe pojawienie się sił prowadzi do uszkodzeń mechanicznych w silniku. Aby ograniczyć ten problem, zwany powszechnie spalaniem stukowym, stosowano dźwignię regulatora iskry. Kierowca musiał przewidywać sytuację drogową i regulować kąt wyprzedzenia zapłonu, aby zapobiegać spalaniu stukowemu przy obciążonym silniku. Było to poważne utrudnienie w prowadzeniu pojazdu. W 1922 roku po latach badań znaleziono rozwiązanie tego problemu z wykorzystaniem czteroetylku ołowiu jako czynnika zapobiegającego spalaniu stukowemu. Opracowanie tej metody pozwoliło na powołanie Etyl GasolineCorporation, która wprowadziła ten związek chemiczny na rynek w 1924 roku (udziałowcami były GM i Standard Oil). Dalszą konsekwencją tego wynalazku było opracowanie skali oktanowej i ustandaryzowanie jakości paliw oferowanych na rynku. Liczba oktanowa 100 oznaczała paliwo niepowodujące spalania stukowego. Ubocznym efektem była optymalizacja komór spalania celem zapewnienia najniższego efektu spalania stukowego przy najwyższym stopniu sprężania. Konsekwencją podwyższenia stopnia sprężania do 10:1 było podniesienie prędkości obrotowej silników i zwiększenie ich mocy. I tu zrodził się problem wyważenia wirujących części. Tę niedogodność techniczną również rozwiązano dzięki pracom zespołu Charlesa Ketteringa, opracowując w 1924 roku maszynę do wyważania wałów korbowych. Istotnym czynnikiem poprawiającym komfort jazdy było doskonalenie skrzyń biegów. Pierwszą całkowicie synchronizowaną skrzynię wprowadzono w Cadillacu w 1928 roku, a w 1932 wszystkie pojazdy GM były w nią wyposażone. Automatyczne skrzynie biegów sterowane elektrycznie znane były już w latach dwudziestych. Stosowano je w dużych pojazdach. W latach trzydziestych XX wieku grupa rozwoju przekładni opracowała automatyczną przekładnię do samochodów osobowych Hydra-Matic. Początkowo były to półautomatyczne skrzynie ze sprzęgłem do załączenia pierwszego biegu. Po raz pierwszy zastosowano je w Oldsmobilach w 1937 roku. Całkowicie automatyczne skrzynie wprowadzono w 1940 roku. Były to przekładnie skokowe. Inny typ automatycznej transmisji biegów to udoskonalony przez inżynierów GM typ przekładni hydromechanicznej. Jako prekursor w konstruowaniu i wytwarzaniu tego typu napędu GM stał się znaczącym dostawcą dla innych producentów. W początku lat sześćdziesiątych XX wieku udział aut z automatycznymi skrzyniami biegów przekroczył trzy czwarte wolumenu sprzedaży. Cadillac nie oferował już ręcznych skrzyń biegów, 100% pojazdów było wyposażonych w automatyczne przekładnie.Powszechnie znane jest powiedzenie Henry'ego Forda: „... jestem w stanie dostarczyć samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że będzie on czarny". Ta wypowiedź jak zawsze ma drugie dno. W użyciu były różne kolory i Ford T też był oferowany w innym kolorze niż czarny. Sprawa jest prozaiczna i ma charakter technologiczny. W początkowym okresie produkcji samochodowej stosowano farby i politury używane przy produkcji powozów. Miały one bardzo długi czas wysychania. W zależności od temperatury i wilgotności wynosił on od 2 do 4 tygodni. Czarna powłoka utwardzała się o wiele szybciej, co znacząco przyspieszało obrót towarem. Eksperymentowano z emaliami piecowymi, ale były zbyt drogie. W laboratoriach du Ponta i GM, pod kierownictwem Ketteringa, opracowano szybkoschnący lakier nitrocelulozowy, powszechnie znany jako Duco. Pierwszym autem wykonanym w tej technologii był Błękitny Oakland w 1923 roku. Od 1925 roku udostępniono te farby innym producentom. Dalszym udoskonaleniem tej technologii było zastosowanie żywic syntetycznych, co znacznie obniżyło koszty i podniosło jakość produktu. Pojazd pokrywany w tej technologii mógł opuścić bramy fabryki w tym samym dniu. Powłoki z żywic poliakrylowych wprowadzono w 1958 roku i również zawdzięczamy je General Motors ResearchCorporation. Wiele udoskonaleń technicznych w branży to efekty pracy inżynierów GM: odpowietrzenie miski olejowej, hamulce hydrauliczne, klimatyzacja w samochodzie, wspomaganie układu kierowniczego.Aby te wszystkie wynalazki i udoskonalenia mogły zostać wprowadzone do produkcji, potrzebne są testy i odzwierciedlenie badań laboratoryjnych w skali makro. Alfred Sloan zachęcony efektami prac w Dayton zdecydował o budowie w 1924 roku pierwszego w przemyśle motoryzacyjnym toru prób. Teren ten zajmował 450 hektarów, dziś to 1600 hektarów. Na torze prób General Motors zapewniono pełną autonomię zakładów, każdy z nich miał osobne garaże. Z biegiem lat rozszerzono tę jednostkę organizacyjną o tor w warunkach pustynnych w Arizonie i do badań w warunkach górskich na słynnej górze Pike'sPeak w Colorado. W ramach ogólnego komitetu techniki powoływano zespoły zadaniowe do rozwiązywania wspólnych problemów technicznych. Najczęściej dla komfortu współpracy składały się one z inżynierów z jednego zakładu, ale były finansowane z budżetu centrali i działały na rzecz całej korporacji. Naturalną konsekwencją tego rozbudowanego wsparcia technicznego było utworzenie w ramach centrali zespołu technologicznego. Zadania tej grupy specjalistów są bardzo szerokie i wymagają specjalistycznej wiedzy, a procesy, którymi się zajmują, są wspólne dla całej organizacji. Technolodzy spajają cały cykl produkcji od dostawy materiałów do produktu finalnego. W ich kompetencjach jest dbałość o logistykę, projektowanie maszyn i urządzeń, planowanie rozmieszczenia wytwórni, procesy kontroli jakości, metody pracy, normy czasu pracy, konserwacja i remonty maszyn. Ostatecznie wszystkie te służby techniczne podporządkowane centrali skonsolidowano w centrum technicznym. Ostatnią grupą, która do nich dołączyła, był zespół stylizacji pod kierownictwem HarleyaEarla.Centrum techniczne GM wybudowano w 1956 roku w mieście Warren na wschód od Detroit. Zastanawiacie się, dlaczego tak szczegółowo opisuję tę działalność w ramach GM? Znów najważniejszy jest efekt skali. Dzięki dalekowzroczności Sloana i konsekwencji stworzył on wzorcowy model badań w strukturach przemysłu kopiowany dziś powszechnie przez branżę. Wsparcie dla badań podstawowych pozwoliło na wygenerowanie wielu patentów dających znaczne przychody korporacji. Z praw licencyjnych w skali roku GM generuje przychody rzędu kilkudziesięciu milionów dolarów. Dzięki koncentracji badań koszty prac badawczo-rozwojowych były dwukrotnie niższe niż w Fordzie i trzykrotnie niższe niż w Chryslerze w przeliczeniu na jeden samochód.GM sprzedaje, produkuje lub montuje swoje wyroby na każdym kontynencie. Naturalną cechą tak dużej organizacji jest ekspansja za granice. Alfred Sloan wraz ze współpracownikami przez kilka lat opracowywał odpowiedni program obecności GM poza USA. Ścierały się koncepcje: czy być eksporterem gotowych produktów, budować własne zakłady na rynku lokalnym, czy przejąć istniejące przedsiębiorstwa. Pierwszą próbę podjęto w 1919 roku. AndreCitroën był gotów sprzedać firmę. Wiliam Durant był zdecydowanym zwolennikiem wejścia na rynek europejski. Delegacja GM, w składzie Haskell, Chrysler, Champion, Sloan, Mott i Kettering, po kilkutygodniowych negocjacjach była zdecydowana na zakup. Niestety, niechęć rządu Francji z uwagi na produkcję zbrojeniową nie pozwoliła na finalizację transakcji. Drugą próbę podjęto w Wielkiej Brytanii. Z uwagi na wysokie cła i opłaty rejestracyjne możliwa była tylko opcja zakupu lokalnego producenta i kontynuowania produkcji w oparciu o jego produkty. Wybór padł na Austina. I znów porażka, nie udało się dojść do porozumienia co do wyceny aktywów. Za trzecim podejściem wybrano firmę Vauxhall, przeważyła niska cena 2,5 mln dolarów. W 1925 roku GM stworzył swój przyczółek w Europie. Dlaczego zdecydowano się na wykupienie lokalnego producenta? Kierownictwo GM analizowało inwestycje w oparciu o szersze spojrzenie niż tylko sprzedaż własnych produktów do innych państw. Analizowano wszelkie czynniki ograniczające: lokalne preferencje rynkowe, cła, opłaty rejestracyjne, podatki, możliwości eksportowe lokalnej fabryki, system dystrybucji, siłę nabywczą społeczeństwa. Zakup lokalnego producenta zapewniał poza potencjałem produkcyjnym istniejącą sieć zbytu, w opinii klientów był produktem lokalnym, co wzmacniało jego pozycję. Nabywca europejski dysponował 60% siły nabywczej obywatela USA. Produkty made in UK mogły być eksportowane do wszystkich krajów Imperium Brytyjskiego, a w latach międzywojennych było to 38% rynków światowych. Interesującym rynkiem były Niemcy. W czasie objazdu montowni w Europie, Sloan odwiedził zakłady Opla w Russelsheim. Osobiście zaangażował się w negocjacje zakupu, bo był całkowicie przekonany, że to najlepsza okazja, jaka może się trafić w Europie. Raport zespołu negocjacyjnego oddaje cały zamysł i analizę, jaka decyduje o racjonalnym wyborze inwestora. Poniżej wnioski:*niemiecki rynek krajowy jest w takim mniej więcej stanie jak amerykański w 1911 roku,Niemcy są z natury krajem przemysłowym, ze znacznymi zasobami węgla i żelaza, dysponują wykwalifikowaną siłą roboczą. Aby rozwijać swoją gospodarkę, muszą wytwarzać i eksportować nadwyżkę towarów oraz produkować po niskim koszcie,firma Adam Opel AG jest największym producentem samochodów w Niemczech. W przedziale niskich cen w 1928 r. wyprodukowała 44% wszystkich samochodów, sprzedanych w Niemczech (i 26% wszystkich samochodów sprzedanych w Niemczech),fabryka Opla jest właściwie wyposażona do produkcji samochodów, budynki są dobrze zaprojektowane, 70% maszyn kupiono w ciągu ostatnich czterech lat, zostały one dobrze dobrane. Praktycznie wszystkie narzędzia specjalne zostały zamortyzowane. Wytwórnia jest elastyczna i łatwo można ją przystosować do produkcji nowych modeli. Do dyspozycji może być duża liczba wykwalifikowanych robotników,Opel ma 736 punktów sprzedaży, które składają się na najlepszą organizację dealerską w Niemczech,cena za niewymierne aktywa (12 mln dolarów) poza wymiernymi aktywami netto (18 mln dolarów) jest rozsądna. Wybudowanie nowej fabryki wymagałoby od 2 do 3 lat przed osiągnięciem sprawności i rentowności. Cena, którą zapłacilibyśmy Oplowi, zwróciłaby się w okresie potrzebnym do uruchomienia produkcji od chwili rozpoczęcia budowy,kupno firmy umożliwiłoby GM przejęcie sieci dealerskiej organizacji Opla, dzięki czemu uzyskalibyśmy niemiecki charakter, nie musielibyśmy prowadzić działalności w charakterze obcokrajowców.Transakcja doszła do skutku, kupiono 80% akcji za prawie 26 milionów dolarów, pozostałą część odkupiono od rodziny Opel w 1931 roku. Ten strategiczny plan w pełni został zrealizowany i już w 1933 roku produkcja lokalna (Vauxhalla i Opla) przewyższała eksport z USA. Odległym, ale perspektywicznym, rynkiem była Australia. Tu związano się w 1923 roku z producentem nadwozi Holden's Motor Body Builders, ostatecznie wykupionym w 1931 roku. Był to rynek, który zaakceptował amerykańskie wzornictwo i udział aut Made in USA osiągał do 90% na rynku. W 1926 roku założono własne zakłady GM Australia i rozbudowano sieć dealerską. Pełny proces produkcji aut rozpoczęto w 1948 roku.Każda z zagranicznych filii GM prowadzi własną politykę eksportową, nie ograniczając się tylko do potrzeb rynku lokalnego.Główne cele organizacyjne i kierunki rozwoju zostały zamknięte w późnych latach trzydziestych XX wieku i ukształtowała się ostateczna struktura organizacyjna GM. Koncern przybrał charakter międzynarodowy i stał się największą firmą produkcyjną na świecie.Sprzedaż aut przekroczyła 2 miliony w 1936 roku, a w przededniu przystąpienia USA do II wojny światowej w 1941 roku osiągnęła 2,3 miliona sztuk.W ostatniej odsłonie opowieści o życiu zawodowym Alfreda Sloana przestawię zagadnienia związane z organizacją rynku detalicznego, systemy zachęt płacowych, źródła rozwoju stylizacji pojazdów i ekspansję powojenną korporacji.Andrzej Ejfler *Cytaty pochodzą z książki Alfreda P. Sloana „Moje lata z GM", Warszawa 1993Wydawnictwo: Wydawnictwa Naukowo-TechniczneISBN:83-204-1564-0