Lido Anthony „Lee” Iacocca Część 2. Chrysler

30 stycznia 2013

W wieku 54 lat za wcześnie jest, aby pójść na emeryturę, ale za późno na zmianę branży. 15 października 1978 roku był ostatnim dniem urzędowania na stanowisku prezesa Ford Motor Company. Upokarzające okoliczności zwolnienia były dodatkowym atutem, aby podjąć wyzwanie, jakie pojawiło się zaledwie dwa tygodnie później. Warunkiem koniecznym, jaki postawił Lee Iacocca, było zostanie numerem jeden. Doświadczenie z Forda podpowiadało, że odpowiedzialność i konsekwencje za ratowanie Chryslera musi spoczywać na nim. Wiara we własne umiejętności i pozycja, jaką sobie zapewnił, utwierdzała go, że to tylko kwestia czasu i firma stanie na nogi. I jak to w życiu bywa, okoliczności, które tak pomagały mu wspinać się na szczyt w Fordzie, tym razem skierowały się przeciwko niemu. Wysoka stopa procentowa, kryzys energetyczny po upadku szacha Iranu i ogólna recesja gospodarcza w USA nie były tym czasem, w którym nawet najlepszy manager mógł myśleć pozytywnie o swojej misji. Ale to w trudnych czasach rodzą się herosi. Plan, konsekwencja w działaniu i prawidłowy dobór ludzi to trywialne stwierdzenia, jak osiągnąć sukces w biznesie. W dniu objęcia stanowiska prezesa przez Lee Iacoccę Chrysler ogłosił największe straty w historii firmy. Pierwszym zadaniem było przejrzenie struktur zarządzania. W dość treściwy sposób scharakteryzował to, co zastał, Lee Iacocca w swojej biografii: „Spółka składała się z wielu małych księstw, a w każdym z nich rządziła... primadonna. Był to zbiór miniimperiów, z których żadne nie dbało ani trochę o pozostałe".* Te księstwa to 35 wiceprezesów. W ciągu trzech lat 33 z nich musiało odejść.Pierwszą reformą było spłaszczenie szczebla decyzyjnego i poprawienie wewnętrznej komunikacji ze szczegółowym rozpisaniem kompetencji. Żeby to zrealizować, należało pozyskać nową jakość pracowników. Postawił na mieszankę rutyny i młodych managerów z niższych szczebli zarządzania w Chryslerze. Ludzi doświadczonych ściągnął z zewnątrz. O tym, jak dużą miał charyzmę w świecie motoryzacyjnym, świadczy fakt, że udało mu się namówić do pracy wiele osób, które przeszły już na emeryturę.Chrysler tonął w długach, brakowało gotówki na spłatę zobowiązań. Wewnętrzny system kontroli finansowej praktycznie nie istniał. Zdecydowano o radykalnych rozwiązaniach. Do tego zadania ściągnął Jerry'egoGreenwalda, managera, którego znał z pracy w Fordzie. Pierwszym zadaniem było skoordynowanie produkcji ze zbytem i rozbicie banku zbytu Chryslera.Samochody produkowano, nie uwzględniając potrzeb rynku, ustawiano je na przyfabrycznych placach i dopiero wtedy oferowano do sprzedaży. Agenci handlowi wyczekiwali na wyprzedaże i tylko wtedy udawało się sprzedawać większą liczbę pojazdów. Aby to uporządkować, zdecydowano o planowaniu produkcji pod potrzeby rynku. Dealerzy składali zamówienia produkcyjne z preferencją dla klienta finalnego. Ustalano sztywne plany zakupowe jednomiesięczne i dwumiesięczne szacunkowe, negocjując z każdym agentem, uwzględniając jego potencjał rynkowy. Jednocześnie wymuszając zakupy pojazdów już wyprodukowanych. W szczytowym okresie funkcjonowania banku zbytu Chryslera na placach było ulokowane 100 tysięcy samochodów wartych ponad 600 milionów dolarów. Rozwiązanie tego problemu zajęło aż dwa lata. Drugą odnogą tych chorych pomysłów było prowadzenie pod własną marką wynajmu samochodów. Dla każdego producenta obecność na rynku wynajmu jest niezbędna ze względów marketingowych i nieocenionym dostępem do potencjalnych klientów. Ale lepiej to powierzyć wyspecjalizowanym firmom, bo efekt końcowy dla Chryslera oznaczał straty roczne rzędu kilkudziesięciu milionów dolarów i zamiast zajmować się sprzedażą nowych aut trzeba było jeszcze znaleźć klientów na kilkadziesiąt tysięcy używanych pojazdów. Sprawy finansowe koordynował Greenwald, ale głównym negocjatorem z siecią sprzedaży był Gar Laux, emerytowany szef zbytu w Grupie Forda, a później dyrektor generalny w Grupie Lincoln-Mercury. Jego najlepszą cechą, poza ogromnym doświadczeniem, była osobowość. Tak opisuje go Lee Iacocca:„Ściągnąłem go, bo chodziło o to, aby obie strony zniżyły głos i zaczęły się słuchać nawzajem".*Przeanalizowano jakość obsługi klientów z uwzględnieniem stylu komunikacji i zmian rynkowych, zauważając, że połowa klientów to kobiety. Do obsługi klientów potrzeba wiedzy, czasu i cierpliwości. Skoncentrowano się na stopniowym kształceniu sprzedawców w sieci z certyfikacją.Nawet najlepiej wykształcony i zmotywowany sprzedawca nie znajdzie klientów, jeżeli jego produkt odbiega jakością od konkurencji. A to była następna pięta achillesowa firmy. Opinia o autach Chryslera wewnątrz sieci sprzedaży sprowadzała się do stwierdzenia, że po dostawie z fabryki należy je ponownie zmontować. Za rozwiązanie tego problemu wziął się inny emeryt z kadry kierowniczej Forda, były główny inżynier Hans Matthias. Innowacją w nadzorze jakości było takie projektowanie, aby części były łatwe do wytwarzania i nieskomplikowane w montażu. Zaproszono do zespołów jakości robotników z linii montażu. Pracownicy produkcji muszą wierzyć, że kierownictwo liczy się z ich opinią. A że nie jest to tylko stwierdzenie bez pokrycia, opracowano wspólnie ze związkami zawodowymi UAW (United Auto Workes) program jakości:„Będziemy się spierać o wszystko inne, ale nie zamierzamy walczyć ze sobą tam, gdzie chodzi o jakość. Jakość nie może być, na równi z innymi problemami, przedmiotem przetargów i nie może ucierpieć w wyniku tradycyjnie przeciwstawianych stanowisk robotników i pracodawcy".* Hans Matthias miał bardzo obrazowe metody wdrażania jakości na najniższych szczeblach odpowiedzialności. Co pewien czas pojawiał się w fabrykach montażowych i zdejmował z taśmy produkcyjnej kilka pojazdów. Aby zobrazować różnice w jakości produktów, sprowadzał nową Toyotę i prosił o ocenę. Zawsze osiągał to, co zaplanował. Kończyło się to najczęściej stwierdzeniem: „No, tak, nasze wozy są rzeczywiście kiepskie". Uzupełnieniem dla Matthiasa byli ludzie już pracujący w Chryslerze – Georges Butts i Steve Sharf – oraz grupa kilkunastu managerów ściągniętych z innych marek. Efekt ich pracy jest mierzalny. Chrysler po trzech latach był gotów do udzielenia gwarancji na swoje produkty przez pięć lat z limitem 50 tys. mil.Lee Iacocca jest uznawany za guru marketingu. W swojej pracy na rzecz Forda wdrożył kilka nowatorskich rozwiązań. Zwyczajowo w firmach motoryzacyjnych reklama jest powierzana firmom zewnętrznym. Marketing, pozycjonowanie produktów to domena zastrzeżona dla producenta. Tym razem całość została oddana w ręce sprawdzonego partnera agencji Kenyon and Eckhardt. Ten partner biznesowy współpracował z Iacoccą za czasów Forda. Byli autorami pomysłu na znak Pumy dla Grupy Lincoln-Mercury i hasła „Ford ma lepszy pomysł". Agencja otrzymała pięcioletni kontrakt, co było precedensem w tej branży. Jej pracownicy uczestniczyli we wszystkich fazach projektowania, planowania produkcji, wprowadzania produktów na rynek po sferę marketingu i reklamy. Byli aktywnymi uczestnikami procesu z prawem głosu sprzeciwu. W 1981 roku zaproponowano bardzo ryzykowną promocję.„Kup jeden z naszych samochodów i zabierz go do domu. Jeśli w ciągu 30 dni przestanie ci się on z jakiegokolwiek powodu podobać, przyprowadź go z powrotem, a my ci zwrócimy pieniądze".*Wszyscy kpili z tego pomysłu, twierdząc, że klienci po okresie próby stracą 100 dolarów kosztów manipulacyjnych i zwrócą zakupione auta. Założenie, że nabywcy są uczciwi i honorowi potwierdziło się w 100%. Liczono się, że zwrotowi będzie podlegało około 1% transakcji. Ostatecznie tylko 0,2% klientów oddało samochody. W latach dziewięćdziesiątych kilku producentów powtórzyło ten zabieg.Innym pomysłem było wynagradzanie odwiedzających salony żywą gotówką. Przyciągnięcie potencjalnych klientów i zaproszenie ich do jazdy próbnej okazało się tańsze niż kosztowne promocje, a dodatkowo pozyskiwano dane klientów. W reklamie zagrano na empatii i zachęcie bez nacisku na produkt lub jego cechy z mocną personalizacją przekazu.„Pragniemy, abyś zechciał się zastanowić nad autem Chryslera. Przyjdź i przetestuj jeden z naszych samochodów. Jeśli to zrobisz, nawet gdybyś kupił jednak wóz od jednego z naszych rywali, damy ci pięćdziesiąt dolarów za to tylko, że wziąłeś nas pod uwagę".* Do salonów sprzedaży zgłosiło się wielu chętnych po finansową zapomogę, ale razem z nimi wyjechało z salonów kilka tysięcy samochodów. Dzisiaj to powszechny zabieg: przekupywanie klienta, zachęcanie gadżetami, aby zdobyć jego dane kontaktowe. W latach osiemdziesiątych to było działanie bez precedensu. Te akcje marketingowe budowały wiarygodność producenta. Zwracano się wprost do nabywcy. Kontynuacją tej strategii było promowanie osoby samego prezesa firmy jako gwaranta zmian. Wykorzystano charyzmę Lee Iacoccy, a jego twarz i wypowiedzi były integralną częścią kampanii promocyjnych włącznie z obecnością na prospektach reklamowych. Bardzo uważnie przeanalizowano dotychczasowych nabywców samochodów Chryslera. Zwrócono uwagę na strukturę wiekową, płeć, poziom wykształcenia, wykonywane zawody, udziały rynkowe w podziale geograficznym. Na tej bazie zdefiniowano nowe poziomy penetracji rynku pod kątem zdobycia niewystępujących grup nabywców w strukturze produkcyjnej firmy. Osobą, która w grupie Lee Iacoccy odpowiadała za planowanie produkcji, był Hal Sperlich, były współpracownik za czasów Mustanga, który pojawił się w Chryslerze w 1977 roku.Te wszystkie zmiany odbywały się pod wielką presją czasu. Kryzys naftowy po upadku szacha Iranu wywindował ceny benzyny dwukrotnie, kongres rozważał racjonowanie benzyny. Nagle nabywcy odwrócili się od dużych amerykańskich aut. Spadki sprzedaży były katastrofalne, sięgające kilkunastu procent. Sytuacja finansowa była opłakana. Bilans firmy sugerował ogłoszenie bankructwa. Lee Iacocca się nie poddał i podjął działania sanacji firmy. W pierwszym rzędzie wycofał się z działalności międzynarodowej, koncentrując się na rynku amerykańskim. Sprzedał koncernowi PSA (Peugeot i Citroën) zakłady w Wielkiej Brytanii i Francji (Simca, Talbot, Roots) za 230 mln dolarów w gotówce i 15% udziału w zyskach. Zakłady w Brazylii i Argentynie Volkswagenowi, w Wenezueli GM. W Australii wszedł w alians produkcyjny z Mitsubishi.Fabrykę produkcji czołgów za 348 mln dolarów sprzedał General Dynamics. Nieruchomości i parcele gruntowe pod nowe salony spółce ABCO za 90 mln dolarów. Skoncentrowano się tylko na produkcji motoryzacyjnej, pozbywając się wielu firm niezwiązanych z branżą. Ta gotówka była niezbędna na uregulowanie zaległych płatności i podreperowanie bilansu, aby uzyskać nowe kredyty. A pieniądz zaczął być bardzo drogi, stopy procentowe wzrastały w sposób nieprzewidywalny. W dziedzinie produkcji wdrożono system dostaw wprost na taśmę produkcyjną, aby obniżyć koszty magazynowe i czas rozliczeń z dostawcami. W projektowaniu ograniczono liczbę opcji produkcyjnych i uwzględniano przyszłe koszty logistyczne (nowy model K projektowano z uwzględnieniem długości pojazdu pod kątem wykorzystania lawet transportowych). Negocjowano nowe warunki z dostawcami podzespołów, dopuszczając ich do faz projektowych nowych modeli, aby uwiarygodnić swoją determinację w przeprowadzanych zmianach struktury. Nieocenionym wsparciem w relacjach z dostawcami okazał się Paul Bergmoser. To również jeden z emerytów, były wiceprezes ds. zaopatrzenia w Fordzie. Redukowano zatrudnienie we wszystkich działach niezwiązanych bezpośrednio z produkcją. Na przełomie 1979/1980 zmniejszono zatrudnienie o 15 tysięcy etatów. Wynegocjowano ze związkami zawodowymi obniżenie płacy z 20 do 17 dolarów za godzinę dla robotników. Równość wyrzeczeń dotyczyła wszystkich pracowników. Obniżono płace kadry kierowniczej i pracowników umysłowych o 10%. Zrezygnowano z planów motywacyjnych (zakup akcji na uprzywilejowanych warunkach). Jedyna grupa, która zachowała swoje pobory, to sekretarki i pracownicy o najniższych poborach. Ale zanim doszło do tych wszystkich redukcji, przywódca dał dobry przykład. Lee Iacocca jako prezes zredukował swoje pobory do jednego dolara rocznie. Zrobił to, jak sam opisuje, z pobudek czysto pragmatycznych. Chciał, aby pracownicy i dostawcy mogli powiedzieć: „Mogę podporządkować się facetowi, który sam daje taki przykład"*, i uzyskał tym przychylność związków zawodowych. Jako pierwszy w historii amerykańskiego przemysłu samochodowego zaprosił do rady nadzorczej przewodniczącego związków zawodowych Dauga Frasera. To posunięcie wzbudziło wielką falę krytyki w elitach biznesowych, ale szacunek wśród robotników i uchroniło od zagrożeń strajkowych. W 1980 roku jako przewodniczący rady nadzorczej odwiedził każdy zakład Chryslera, aby wzmocnić morale i ocenić wsparcie lub dezaprobatę ludzi, od, których tak naprawdę zależy los firmy. Ten styl komunikacji to również novum w amerykańskim świecie wielkich korporacji. W międzyczasie podejmował próby zawarcia aliansów z innymi producentami i angażował się w pozyskanie inwestorów. Niestety, ze względów ekonomicznych nie pozyskał wsparcia. Inną ścieżką była próba uzyskania zwolnień na dostosowanie się do przepisów rządowych w sprawie bezpieczeństwa i redukcji emisji spalin i przeznaczenie tych środków na nowe inwestycje. I ten plan nie uzyskał akceptacji. Podjęto jeszcze jedną próbę, wnioskując o kredyt podatkowy (czasowe zawieszenie podatków, które zostałyby zwrócone w przyszłości). Rząd odrzucił to rozwiązanie. Zdecydowano się na bezprecedensowy wniosek o pomoc rządową i gwarancje kredytowe na sumę 1 miliarda dolarów. Ten wniosek był zaprzeczeniem amerykańskiego stylu wolnej konkurencji. Podniosła się wielka wrzawa. Wszyscy domagali się ogłoszenia bankructwa jako normalnego zjawiska gospodarczego. Rządowe gwarancje kredytowe to nagroda za nieudacznictwo. Podatnik nie może ponosić kosztów błędów prywatnej korporacji. I sam Lee Iacocca, dopóki nie rozpoznał sytuacji w Chryslerze, zgadzał się z tymi poglądami. Przyszedł czas na wielką kampanię uzasadniającą, że kompleksowy plan uzdrowienia firmy ma podstawy ekonomiczne. Negocjacje z ponad 400 bankami prowadzili JerryGreenwald i jego zastępca Steve Miller. To była technicznie najtrudniejsza część planu. Należało renegocjować całościowe zadłużenie sięgające prawie 5 mld dolarów, redukując dług o ponad 600 mln. Dodatkową trudnością było zadłużenie w bankach zagranicznych. Ten wyścig z czasem został zakończony 24 czerwca 1980 roku. Obydwie strony grały bardzo ryzykownie. Po wielu rundach oddzielnych spotkań, 1 kwietnia 1980 roku zorganizowano spotkanie wszystkich wierzycieli. Grano o wielką stawkę, wg wyliczeń Millera w czerwcu zabraknie definitywnie środków na zapłatę zobowiązań bieżących. Do anegdot przeszedł początek spotkania, rozpoczął je Steve Miller:„Panowie, wczoraj wieczorem rada nadzorcza Chryslera zebrała się na nadzwyczajnym posiedzeniu. Ze względu na złą koniunkturę, brak szczęścia w interesach oraz zawrotną stopę procentową, nie mówiąc już o braku pomocy ze strony wierzycieli, dziś rano o dziewiątej trzydzieści postanowiliśmy ogłosić bankructwo".*Zapanowała konsternacja, również wśród przedstawicieli Chryslera. Po chwili ciszy uzupełnił swoją wypowiedź:„Powinienem zapewne przypomnieć wszystkim zebranym, że dziś jest pierwszy kwietnia".*Ostatecznie wszyscy zaakceptowali porozumienie, redukując dług o 660 milionów dolarów i prolongatę zaciągniętych kredytów na 4 mld z oprocentowaniem 5,5%. Jak obszerne było to porozumienie, uświadomimy to sobie po liczbie dokumentów. Było to dziesięć tysięcy odrębnych dokumentów. Stos ułożonych jeden na drugim sięgnąłby siódmego piętra, a rachunek za druk wyniósł dwa miliony dolarów. Koszt obsługi za doradztwo finansowe opiewał na 13,25 mln dolarów. Pozostała kwota z pięciuset milionów dolarów została zrealizowana przez Steve'a Millera w okienku bankowym, gdzie wypełnił druczek wpłaty na rachunek jak każdy inny klient.W tle przesłuchań w Kongresie i batalii z bankami prowadzono intensywną kampanię medialną i lobbingową. Główną strategią lobbystów było wykorzystanie amerykańskich podstaw demokracji bezpośredniej. Odwołano się do czynnika społecznego, ukazując konsekwencję utraty pracy przez pracowników Chryslera (140 tysięcy), sieci zbytu i obsługi (150 tysięcy), dostawców (250 tysięcy). Zagrożona była egzystencja prawie 2 milionów ludzi, upadek dziesiątej co do wielkości firmy w USA spowodowałby wzrost bezrobocia o 0,5% w skali kraju. Głównie skierowano się do kongresmenów i członków Izby Reprezentantów, gdzie istniały zakłady firmy (535 okręgów wyborczych). Ale grano i na nastrojach rasowych, duża część robotników w Detroit to Afroamerykanie, zapewniono sobie poparcie czarnoskórych deputowanych. Lee Iacocca nie zapomniał też o swoim pochodzeniu i 31 członków Izby Reprezentantów niezależnie od orientacji politycznej zagłosowała za wsparciem dla Chryslera, zrobili to dla swego krajana jako Włosi. Zapewnienie środków na finansowanie produkcji i sprzedaży to za mało, aby wyjść z kryzysu. Sprzedawano 1,1 mln aut, a należało sprzedawać ponad 2 miliony, aby wyjść na prostą. Kluczem byli klienci. Agencja Kenyon and Eckhardt przygotowała całostronicowe ogłoszenia przedstawiające stanowisko zarządu. Reagowano na każde doniesienie prasowe krytycznie nastawione do planów pozyskania gwarancji rządowych. Teksty były utrzymane w bezpośrednim stylu. Wszystkie prezentacje były firmowane podpisem prezesa. Przekaz miał utwierdzać opinię publiczną, że: „Jestem tutaj i ponoszę odpowiedzialność za tę firmę. Aby udowodnić, że traktuję ją poważnie, składam oto mój podpis, tu na wykropkowanej linii".* Gwarancje zostały uzyskane, zagrożenie bankructwem zażegnane. Całość działań prowadzona równolegle przyczyniła się do nagłego przyspieszenia dochodów i wzrostu sprzedaży. Gwarancje były udzielone do końca 1990 roku. Już w 1982 roku wykazano niewielki zysk, w 1983 roku wynik dodatni wyniósł 925 milionów dolarów, najwięcej w historii Chryslera. Aby wzmocnić wiarygodność firm, Lee Iacocca podjął karkołomną decyzję. 13 lipca 1983 roku zakomunikował, że koncern spłaca zobowiązania gwarantowane przez rząd, siedem lat przed wymaganym terminem.A co zaproponowano klientom? Modele, na które czekali. Przestawiono produkcję na pojazdy przednionapędowe, wyposażając je w ekonomiczne 4-cylindrowe silniki. Była to wreszcie realna konkurencja dla oferty Japończyków. Pozostawiono jeden ważny element dla amerykańskiego konsumenta, auta były 6-osobowe i miały sześć pasów bezpieczeństwa. Tym autem był model K. Technika wraz z płytą podłogową została zaadaptowana do większości nowych modeli (Chrysler LeBaron, E-Class, New Yorker, Dodge 600), radykalnie obniżając ich koszty projektowania. Ważnym autem z uwagi na image marki było wypuszczenie na rynek wersji LeBaron z odkrytym dachem. Zakładano sprzedaż w ciągu roku trzech tysięcy sztuk, a udało się znaleźć nabywców na 23 tysiące aut. Wielkie wejście na rynek nastąpiło w 1984 roku wraz z premierą Voyagera. Siedmioosobowy minivan, mieszczący się w standardowym garażu, zrewolucjonizował rynek. Stworzono nową niszę rynkową (do dziś sprzedano ponad 16 milionów egzemplarzy). Kluczową rolę w promocji nowych modeli była reklama skierowana personalnie do nabywców. Poruszano bez kamuflażu zastrzeżenia użytkowników, odwoływano się do wątpliwości odnośnie wyboru. Tak nikt nie reklamował samochodów.„Jeśli kupicie nowy samochód, nie biorąc pod uwagę Chryslera, to będzie to strata dla Was i dla nas".*„Możesz jeździć Chryslerem albo jakimkolwiek innym samochodem, nie strać tej szansy".*W reklamach telewizyjnych promowano hasło „Made in America". Zostało to tak skutecznie zapamiętane przez opinię publiczną, że do Lee Iacoccy przylgnęło przezwisko „Pan made in America". Całe lata osiemdziesiąte firma notowała wzrosty sprzedaży i generowała zyski. Przeszedł na emeryturę w 1992 roku. Andrzej Ejfler * Cytaty pochodzą z książki „Iacocca. Autobiografia", Wydawnictwo „Książka i Wiedza", Warszawa 1990 ISBN 83-05-12111-9.