Ichiro Suzuki- główny inżynier projektu Lexus

28 stycznia 2013

Wprowadzenie na rynek nowej marki samochodów to bardzo ryzykowne i kosztowne przedsięwzięcie. Od lat sześćdziesiątych XX wieku następuje nieuchronna koncentracja rynku. Liczba niezależnych producentów maleje, a wraz z tym likwidowane są marki pojazdów (Auto Union, NSU, Borgward, Panhard, Simca, Austin). Dla japońskich producentów lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte to nieustanny wzrost sprzedaży i rozwój techniczny. Postrzegani są jako producenci tanich, nieskomplikowanych technicznie, niezawodnych pojazdów o banalnej stylistyce. W USA są traktowani jako uzupełnienie luki rynkowej, gdzie nie opłaca się produkować takich aut wielkiej trójce według zasady „duże auta = duże zyski". Po raz pierwszy konkurencyjność produktów made in Japan zagraża rynkowi w czasie pierwszego kryzysu naftowego w 1974 roku. Wolumen sprzedaży aut z importu ma ciągłą tendencję wzrostową i w ciągu dziesięciu lat (1970–1980) udziały rynkowe z 11% dochodzą do 28%. Rok 1979 i drugi kryzys naftowy wraz z recesją w USA powoduje, że tylko w jednym roku Japończycy lokują na rynku prawie 2 miliony nowych aut. Rząd Ronalda Reagana pod naciskiem lobby motoryzacyjnego z Detroit, które oskarża producentów japońskich o sprzedaż pojazdów poniżej cen wytworzenia, wprowadza limit importu w wysokości 1,685 mln sztuk. (1981 rok, porozumienie o dobrowolnym ograniczeniu importu VRA). Odpowiedzią na te restrykcje jest zmiana struktury modelowej: oferta aut większych z silnikami sześciocylindrowymi i podwyższenie standardu wyposażenia aut japońskich. EijiToyoda ówczesny prezes Toyoty, chcąc zapobiec w przyszłości ograniczeniom w wolnym handlu i protekcji, zdecydował o dwutorowym działaniu. W obranej strategii za punkt wyjściowy przyjął jedną z zasad Toyoty: „Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji, nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych".* Zdecydowano o rozpoczęciu produkcji w USA oraz o wypromowaniu produktów, których Toyota nie posiadała w swojej ofercie.Pierwszym przyczynkiem do stworzenia koncepcji budowy pojazdów luksusowych była propozycja Yukiyasi Togo, jednego z wyższych managerów Toyoty w USA. Zauważył, że w jego kręgu przyjaciół i znajomych nikt nie bierze od uwagę zakupu produktów firmy, w której pracuje. Większość z nich poruszała się pojazdami europejskimi lub markami premium z USA. Zaproponował kierownictwu wejście w tę grupę produktową i stworzenie nowego kanału sprzedaży poprzez utworzenie nowej marki. „Być może potrzebujemy właśnie luksusowego samochodu, który stworzyłby nam nowy wizerunek, samochodu wysokiej, jakości, może nawet przeznaczonego dla rynku wyższego niż samochody Mercedesa-Benza".*Początkowo odrzucono tę propozycję jako nieprzystającą do koncepcji firmy, producenta solidnych i niezawodnych aut bez aspiracji konkurowania z producentami pojazdów z wyższej półki. Powrócono do tej idei wraz z informacjami o opracowywaniu nowych modeli z sześciocylindrowymi silnikami przez Hondę, która miała je sprzedawać pod nową marką Acura. W sierpniu 1983 roku zarząd Toyoty powołał zespół pod kryptonimem F1 do opracowania koncepcji pojazdów wyższej klasy. Zadanie to powierzono osobie o wielkiej charyzmie wśród managerów Toyoty – głównemu inżynierowi Ichiro Suzuki.Głównym rynkiem zbytu miała być Ameryka Północna, a punktem odniesienia pojazdy europejskie MB, BMW i Jaguar. Pracę rozpoczęto od analizy potrzeb rynku. Skoncentrowano się na potrzebach klientów, chcąc dowiedzieć się, co jest głównym powodem decyzji zakupu.Wyznaczono dwie grupy analityczne, które niezależnie badały produkty konkurencji, ujmując to w prostej tabeli porównawczej „argumenty za zakupem", „argumenty za odrzuceniem".Jednocześnie wysłano pracowników projektu do obserwacji zachowań i upodobań grupy docelowej odbiorców. Uwzględniono w tych badaniach wszelkie typy zachowań i preferencji zakupu dóbr luksusowych jak techniki sprzedaży, prezentacji, relację z odbiorcami. Badano dostawców biżuterii, zegarków, mebli, kosmetyków, odzieży. Analizowano materiały, z jakich są wykonane, skojarzenia użytkowników. Co decyduje o lojalności klientów produkt czy obsługa, jakie znaczenie ma tradycja marki i jej reputacja. Decydujące znaczenie miała nazwa nowego produktu. Ostatecznie wybrano kompilację słów, odwołującą się do elegancji i luksusu. A jakie wyciągnięto wnioski? Te działania nie były szczególnym novum w branży, ale skala i głębia penetracji problemów ujawniła nową jakość. Główne czynniki preferencji układały się w następujący sposób:1. Status i prestiż związane z wizerunkiem.2. Wysoka jakość. (Użyte materiały, odczucia wizualne, niezawodność).3. Wartość odsprzedaży.4. Sprawność techniczna. (Moc silnika, trakcja, obsługa-ergonomia).5. Bezpieczeństwo. Te wnioski zaniepokoiły Ichiro Suzuki. Nie dążył do skopiowania produktów konkurencji, nie chciał stworzyć auta lepszego od innych, to nie było jego ambicją. Szukał punktów w projekcie technicznym, aby przyszły użytkownik odnalazł to, co zawiera te pięć wniosków, ale by jednocześnie z upływem lat właściciel coraz bardziej przywiązywał się do marki.Opracowano parametry nowego auta, przyjmując je jako wartości docelowe. Nie szukano dróg kompromisowych rozwiązań, a skoncentrowano się na dojściu do parametrów docelowych w fazie projektu. Cele wyznaczono:1. Prędkość maksymalna 250 km/h.2. Zużycie paliwa 7 km/l.3. Poziom hałasu – 58 dB przy 100 km/h, 73 dB przy 200 km/h.4. Aerodynamika – Cx 0,28.5. Masa własna – 1710 kg. Skoncentrowano się na silniku. Postanowiono ograniczyć źródło hałasu i wibracji. Ekonomia zużycia paliwa to pochodna aerodynamiki i masy. Celem było wyprodukowanie silnika o możliwie najniższej tolerancji dokładności części. Suzuki przedstawił swoje założenia technologom produkcji i otrzymał odpowiedź, że nie da się wytwarzać części bardziej precyzyjnych niż tolerancja instrumentów użytych do ich wytwarzania. Poprosił kierownictwo koncernu o powołanie komisji ds. sztandarowej jakości celem rozwiązywania problemów. Chciał tego dokonać w oparciu o cele, a nie ograniczenia techniczne, które tkwią w głowach ludzi, założenia projektu nie podlegały kompromisom. W skład komisji wchodzili ludzie z ośrodka badawczo-rozwojowego, technologii produkcji i z produkcji. Główny ciężar spoczywał na technologach. Ich szefem był Akira Takahashi, który był bardzo sceptycznie nastawiony do założeń Suzuki. Uważał, że oczekiwania są nierealne do realizacji. Suzuki, wykorzystując swój autorytet, zachęcał do pracy. W pewnym momencie użył argumentów ostatecznych: „Dobrze, spróbujcie zrobić jeden z tych precyzyjnych produktów, silnik albo skrzynię biegów i jeśli okaże się to niemożliwe, jeśli nie będzie działać, odejdę. Odejdę na własną prośbę".*Akira Takahashi podjął wyzwanie, sugerując, że jest w stanie zrobić silnik jako prototyp według założeń, ale nie widzi szans na produkcję masową. Efekt pracy był znakomity. Po pierwszych próbach okazało się, że założenia są zrealizowane w 100%. Grupa Takahashiego była tak podekscytowana, że natychmiast zaczęła pracować nad technologią produkcji masowej. To był moment przełomowy w projekcie F1.Innym zagadnieniem było rozwiązanie problemów aerodynamiki w połączeniu ze źródłem hałasu i wymogami stylistyki. Założenia początkowe nie podlegały zmianom. Podobnie jak w przypadku technologów, Suzuki wybrał grupę najzdolniejszych inżynierów i zachęcił ich do pracy z pominięciem fazy analitycznej i teoretycznej. Pracowali na modelach glinianych przygotowanych przez stylistów. Modelarze, którzy zwyczajowo wykonują pracę pod dyktando inżynierów od aerodynamiki, zostali pominięci w tej fazie projektu. Suzuki uzyskał efekt doświadczenia dzięki własnej pracy i skrócił, a jednocześnie doprecyzował, komunikację między stylistami i inżynierami od aerodynamiki.W 1987 roku pierwsze egzemplarze testowe wyjechały na drogi. W sumie przy projekcie Lexusa pracowało prawie 4000 osób. Przetestowano 450 prototypów, przejechano 2,7 mln kilometrów, a koszty opracowania zamknęły się budżetem 1 mld dolarów.Równocześnie pracowano nad całą strategią marketingową. Gra szła nie o atrakcyjność pojedynczego modelu, a o promocję nowej marki dla bardzo wymagającego klienta. Na tym rynku nie da się wykreować nowych nabywców, tu można tylko zabrać klientów konkurencji.Wyselekcjonowano grupę osiemdziesięciu dealerów. Dostosowano całą architekturę do jednolitego standardu, aby potencjalni użytkownicy czuli się w każdym punkcie jak w miejscu, gdzie już byli. Topografia, ergonomia przyjęcia klienta, miejsce wypoczynku, obsługa door to door lub pojazdy zastępcze dla 100% napraw są gwarantowane w całej sieci na tym samym poziomie.Z badań rynkowych wynikało, że pojęcie prestiżu wiąże się również z warunkami obsługi.Opracowano indywidualny program szkoleń i standardów obsługi klienta. Głównym akcent to 100-proc. koncentracja na potrzebach: „słuchać, przekazywać uwagi klientów, reagować, nie wstydzić się błędów, jeżeli pomogą zaspokoić oczekiwania klientów".O tym, jaką wagę ma ta strategia, świadczą dwa przykłady działań proklientowskich. Po dostarczeniu pierwszych aut klientom, kilku z nich zgłosiło zastrzeżenia, że trzecie światło stop świeci zbyt słabo. Były też uwagi, co do funkcji tempomatu. Wszystkie elementy były sprawne i nie zagrażały bezpieczeństwu jazdy ani stanowi technicznemu pojazdów. Mimo to Lexus zdecydował o akcji prewencyjnej w 8000 egzemplarzy, które odebrał od klientów, przeprowadzając modernizację. Pojazdy zwrócono z pełnym bakiem paliwa i dodatkowym prezentem za wyrozumiałość oraz przeprosinami.Inna akcja była związania z oponami. Aby uzyskać komfort jazdy, stosowano miękkie składniki opon. Obniżało to trwałość opon, mimo że spełniały specyfikację techniczną. Klienci nie byli zadowoleni z przebiegów uzyskiwanych na tych oponach, zauważało to 5% użytkowników. Producent przyzwyczajony do reklamacji poniżej 1% zdecydował o skierowaniu na ręce wszystkich nabywców tej partii aut bonów na kwotę 500 dolarów do wykorzystania przy zakupie nowych opon. Bony otrzymali również klienci, którzy już sprzedali swoje auta. W tej akcji widać szczególną dbałość o opinię. Pamięć o nabywcy, któremu teoretycznie już się nic nie należy, i takiemu, który nie zauważył wady i nie zgłosił swoich roszczeń.Oficjalna premiera modelu LS400 nastąpiła na salonie w Detroit w 1989 roku. Potężna limuzyna długości 5 metrów napędzana była ośmiocylindrowym silnikiem V-8 o pojemności 4,0 l i mocy 245 KM z napędem na tylną oś, przekazywanym przez 4-stopniową automatyczną skrzynię biegów. Opinie prasy fachowej były entuzjastyczne co do techniki, jakości i ceny.Nawet konkurenci przyznawali, że efekt pracy zespołu Ichiro Suzuki budzi szacunek. * Cytaty pochodzą z książki: Jeffrey. K. Liker „Droga Toyoty – 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata", Wydawnictwo: MT Biznes, 2005, ISBN:83-88970-31-3Andrzej Ejfler