Stawiamy na jakość
„Fleet”: Wiemy, że Arval jest obecnie zupełnie inną firmą niż jeszcze na początku 2015 roku. Co się w międzyczasie zmieniło?
Tomasz Piekarski: Zmiany, jakie przeszedł Arval w ciągu ostatniego roku, można określić jako milowy krok w rozwoju naszej firmy. Przede wszystkim Arval zwiększył swój potencjał, dzięki przejęciu firmy GE Fleet Services, która to spółka była dużym amerykańskim graczem na rynku leasingu. Poprzez to przejęcie przybyło nam około 170 tysięcy samochodów. Tym samym w Europie Arval administruje i finansuje flotę ponad miliona samochodów. Staliśmy się niekwestionowanym numerem jeden na Starym Kontynencie w zakresie wielkości floty. Przejęcie otworzyło nam nowe możliwości wynikające z umów, jakie wcześniej zawierała firma GE. Zyskaliśmy możliwość współpracy z nowymi klientami, w tym firmami amerykańskimi działającymi w Europie, które współpracowały z GE. To konsekwencja współpracy tych firm z GE na innych rynkach. Niekiedy są to klienci, o których istnieniu nawet nie wiedzieliśmy. Mamy też dostęp do nowych rynków, również poza naszym kontynentem. Z tej perspektywy Arval będzie miał większe możliwości rozwoju.
Poza tym Arval zawiązał strategiczny sojusz z amerykańskim gigantem na rynku CFM, czyli firmą Element Financial. W ramach tej współpracy możemy sobie wzajemnie świadczyć usługi. Jeśli więc mamy klienta, który korzysta z usług Arvala w Polsce i innych krajach europejskich, a chciałby wejść na rynek amerykański, to wtedy możemy przedstawić mu ofertę wynajmu za pośrednictwem naszego partnera. I odwrotnie. Jeśli firma amerykańska korzystająca z usług firmy Element wchodzi na rynki europejskie, to Element przedstawia mu ofertę wynajmu firmy Arval. Jako Arval mamy więc dostęp do nowych obszarów geograficznych, czyli łącznie 47 państw. Do tego pojawiają się u nas nowi klienci, którzy współpracowali z firmą Element, za pośrednictwem jego wcześniejszego partnera w Europie. W tej chwili w naszym sojuszu jest ponad 3 mln samochodów na świecie.
Panie Tomaszu, można powiedzieć, że pracuje Pan w firmie z sektora finansowego. Jakie konsekwencje dla Państwa, a w efekcie dla Waszych europejskich klientów, będzie miało wyjście Wielkiej Brytanii z Unii?
Nie widzimy, by brexit miał się przełożyć na koszty finansowania. Jesteśmy częścią wielkiego banku BNP Paribas, czyli banku numer jeden w strefie euro w zakresie wiarygodności. To jest firma międzynarodowa, zatrudniająca ponad 200 tysięcy ludzi w większości krajów świata. Tym samym jej działalność jest mocno zdywersyfikowana. Firma nie jest skupiona tylko na Europie i nie jest tylko od niej zależna, a więc nie przewiduję aby brexit mógł w jakikolwiek sposób wpłynąć na naszą działalność.
W wielu Państwa opracowaniach pojawiają się informacje, że działają Państwo w zupełnie inny sposób niż konkurencyjne firmy CFM. Czy mógłby Pan przedstawić nam te różnice?
Mamy specyficzne na tle rynku podejście do prowadzenia biznesu i obsługi klienta. Pracujemy w niecodziennej metodologii pracy ‒ całkowicie odmiennej niż w innych firmach CFM, co daje nam możliwość zarządzania relacją z klientem i realizowania kontraktów nietuzinkowo. A konkretnie, dla nas niezwykle istotnym elementem jest skupienie się na satysfakcji klienta i zbieraniu od niego informacji zwrotnych w sposób stały. Zależy nam, aby wiedzieć, jak realizujemy nasze usługi. Oczywiście, możemy mieć swoje wyobrażenie, że robimy to najlepiej, ale potrzebujemy obiektywnej oceny. Zależy nam więc nie tylko na opinii klienta, ale przede wszystkim użytkownika. I to jest ta istotna zmiana, skupienie się na użytkowniku pojazdu – kierowcy, która nastąpiła w zeszłym roku i daje dzisiaj efekty.
Nowe procesy zaczęliśmy wdrażać dwa lata temu. Kosztowało to nas dużo środków i nakładów czasowych. Stworzyliśmy w tym czasie dział zapewnienia jakości, który dba o to, aby jakość usług, jakie proponujemy klientom, była jak najwyższa. Dział zapewnienia jakości możemy określić jako wewnętrzną organizację kontrolującą i poprawiającą procesy oraz monitorującą efektywność. Jednym z przykładów zbierania informacji zwrotnych jest przeprowadzenie krótkiej ankiety po każdym zdarzeniu operacyjnym użytkownika, np. uszkodzeniu opony, wizycie w serwisie czy odbiorze pojazdu. Jeśli ocena jest negatywna lub pozytywna, ale z negatywnym komentarzem, to nasz operator musi zadzwonić do użytkownika, omówić ten temat i poszukać rozwiązań.
Innowacyjność takich działań polega tu na tym, że użytkownik staje się osobą decyzyjną w zakresie ewentualnej zmiany procesu. Gdy taka zmiana będzie miała miejsce, to dziękujemy użytkownikowi za wsparcie i znalezienie dobrego rozwiązania, informujemy go, że dany proces od tego momentu będzie się odbywał w inny sposób. Następnie pytamy użytkownika, czy jest zadowolony i czy akceptuje taką zmianę w procesie. Nie mielibyśmy takiej wiedzy o naszych usługach i procesach, bazując jedynie na reklamacjach, gdyż nie każdemu chce się je zgłaszać. My aktywnie zachęcamy do udzielania informacji zwrotnej. Nasze działania pozytywnie zaskakują użytkowników i sprawiają, że postrzegają nas oni coraz lepiej, oceniając jako wiarygodnych partnerów. To okazuje się niezwykle ważne, gdyż coraz częściej osoby na rozmowach kwalifikacyjnych u klientów zaczynają pytać potencjalnych pracodawców, która firma CFM obsługuje flotę samochodów. Dobrze postrzegany dostawca usługi jest równie ważny jak samochód, którym pracodawca kusi potencjalnego pracownika. Dla doświadczonych użytkowników skuteczność współpracy z firmą wynajmu jest niezwykle ważna. Nie chcą oni tracić czasu na zbędny kontakt, czekać bezproduktywnie w serwisie na pojazd, który miał być gotowy, a nie jest. Pytania o to, jaka firma wynajmu obsługuje floty w danej spółce, zdarzają się głównie w branży farmaceutycznej, w której rotacja pracowników jest bardzo duża.
Nasze relacje z użytkownikami zamykamy klamrą podsumowania kwartalnego, które pokazujemy na spotkaniach klientowi. Tam prezentujemy napotkane problemy w różnych obszarach, listę reklamacji od użytkowników oraz pokazujemy, co zrobiliśmy, aby te problemy rozwiązać. Taka transparentność jest sposobem, aby klient poczuł, że my dbamy o jakość naszych usług.
A jak to Państwo realizujecie?
Każdy klient ma przypisanego dla siebie indywidualnego business managera. To jest jego ekspert, konsultant i osoba do rozwiązywania spraw trudnych. A jeśli jest taka potrzeba, to również oferent. Zadaniem business managera jest poszukiwanie i budowanie rozwiązań biznesowych zgodnie z oczekiwaniami klienta. To nie jest osoba do szybkiej sprzedaży, tak jak sales manager. Jego zadaniem jest zaproponowanie rozwiązań biznesowych, doradztwo, przedstawianie różnego rodzaju analiz i trendów, a równolegle poznanie struktury i potrzeb klienta. Warto dodać, że małe i średnie podmioty oczekują w większym zakresie wiedzy i doradztwa, którą to wiedzą chętnie się dzielimy.
Każdy klient może liczyć na osobę wykonawczą, czyli swojego przedstawiciela w firmie Arval, którym jest account manager. To z nim kontaktuje się klient w sprawach związanych z bieżącymi potrzebami, nowymi ofertami i reklamacjami. Account manager jest częścią account teamu, który składa się z 12‒14 osób, zależnie od liczby pojazdów przez tę grupę obsługiwanych. W Arvalu mamy obecnie cztery teamy.
Każdy team pracuje przy jednym, dużym półkolistym biurku. Po zewnętrznej jego stronie pracują osoby operacyjne o różnorodnych specjalizacjach. Są to osoby zajmujące się m.in. logistyką, zakupami samochodów, negocjacjami ofert, szkodami, samochodami zastępczymi, a nawet biegli rzeczoznawcy ubezpieczeniowi. Klient ma zatem łatwy dostęp do zespołu ludzi z różnych dziedzin, którzy obsługują jego flotę i znają jej specyfikę. W momencie, kiedy pojawia się pytanie od klienta do account managera, jest on w stanie błyskawicznie poprosić o pomoc odpowiednią osobę w teamie zajmującą się daną tematyką, natychmiast uzyskać odpowiedź i często od razu rozwiązanie problemu. W strukturze standardowej organizacji tacy pracownicy byliby porozrzucani po różnych działach, a czas obsługi trwałby wielokrotnie dłużej. W teamie wszyscy o wszystkim wiedzą, nie ma przekierowania telefonów do kolejnych osób, a klient nie musi podczas rozmowy telefonicznej po raz kolejny opisywać swojego problemu następnej osobie, co łączyłoby się z dużym dyskomfortem. Nasze teamy mają wspólne cele, czyli uzyskanie najwyższego wskaźnika satysfakcji klientów, jak również wzrostu floty.
Prowadzimy badania wskaźnika satysfakcji i lojalności NPS (Net Promoter Score), które przeprowadza dla nas niezależna zewnętrzna firma, pytając naszych klientów, co sądzą na temat naszych usług. Pośród licznych pytań dla nas najważniejsze są te, w których uzyskujemy odpowiedź, czy poleciliby tę usługę lub ponowili zakup. W ramach badania liczona jest liczba firm, które są zadowolone z naszych usług. Wynik NPS, który dziś dla firmy Arval jest bardzo wysoki na tle branży. Warto dodać, że grupa firm, która ocenia nas neutralnie lub dobrze, ale bez wyraźnych pozytywnych opinii, nie jest w ogóle liczona w badaniu NPS.
Oczywiście, sfera dbałości o jakość jest u nas bardzo rozbudowana i dotyczy także naszych zewnętrznych partnerów. Wszystkie serwisy w naszej sieci przechodzą coroczny audyt przeprowadzany przez niezależną instytucję TÜV Rheinland i są następnie certyfikowane pod względem jakościowym. Kontrolujemy też jakość obsługi samego kierowcy poprzez tzw. tajemniczych klientów.
Czy ten projekt na podobnych zasadach funkcjonuje w krajach Europy Zachodniej?
W Europie Zachodniej wdrażanie tego projektu rozpoczęło się pięć lat temu, a u nas, jak wspomniałem, przed dwoma laty. Nie mamy konkurencji działającej w podobny sposób, z tak rozbudowaną strukturą nastawioną na zapewnienie jakości.
Czy niewielkie firmy mogą liczyć również na taką jakość obsługi?
Wszystkie obsługiwane przez nas firmy, niezależnie od wielkości floty, mogą liczyć na takie same rozwiązania i jakość usług. Wszyscy klienci mają dostęp do tych samych rozwiązań, dzięki czemu czują się należycie i równo traktowani. Nie tworzymy żadnych pakietów, bo to łatwo mogłoby różnicować klientów na lepszych i gorszych. Trzeba pamiętać, że mały klient może szybko się rozwinąć i potrzebować wielokrotności początkowej floty pojazdów. Poza tym fleet manager z małej firmy może przejść do zarządzania flotą w dużym koncernie. I z pewnością nie będzie on chciał pamiętać firmy CFM, która nie traktowała go poważnie, gdy pracował w niewielkiej firmie.
Czy efekty tych działan już są widoczne w Państwa wynikach?
Już dziś widzimy efekty zmian w naszej organizacji w postaci dynamicznego wzrostu liczby zarządzanych samochodów. W Polsce zarządzamy już flotą ponad 18 tysięcy samochodów. Przeszło tysiąc pojazdów przybyło nam w ciągu zaledwie pięciu miesięcy. Nasza dynamika wzrostu jest obecnie wyższa niż całego rynku. To przyśpieszenie wynika właśnie z procesów, które wprowadziliśmy, systematyki, nowej metodologii oraz postawienia na rozwiązania jakościowe.
Samochód jest w centrum usługi CFM, ale obudowany jest wieloma usługami dodatkowymi. W jaką stronę idą oczekiwania klientów dotyczące usług dodatkowych?
Do niedawna firmy CFM ograniczały się do oferowania jednej, nieco zamkniętej usługi, jaką był leasing operacyjny z ewentualnymi usługami dodatkowymi. Innych, mniejszych potrzeb transportowych klientów firmy wynajmu w zasadzie nie dostrzegały. A skoro one nie chciały się nad tym pochylić, to i klienci przestali o to pytać i realizowali potrzeby transportowe w inny sposób. Takim przykładem jest MTR (mid term rental), a więc wynajem średnioterminowy, zaliczany do usług wynajmu krótkoterminowego. Arval jako jeden z pierwszych dostawców zaproponował usługę MTR i zaczął ją aktywnie sprzedawać. Zainteresowanie tą niszową, jak by się wydawało, usługą przerosło nasze oczekiwania i powoli zaczyna być ona widoczna w naszych wynikach.
Poza tym widzimy perspektywy rozwoju dla usług car sharingu. Pojawia się też nowe rozumienie tego pojęcia. Firmy wyrażają zainteresowanie zarządzaniem pojazdami udostępnionymi grupie pracowników, ale bez przywiązywania ich do konkretnych samochodów. Aby móc tym skutecznie zarządzać i raportować, w usłudze tej konieczna jest aplikacja działająca podobnie jak rozwiązania stosowane w wypożyczalniach rowerów. Każdy pracownik będzie mógł się zalogować w specjalnym systemie i zarezerwować sobie pojazd na konkretne godziny lub dni. Myślę, że rozwój telematyki i innych rozwiązań informatycznych sprawi, że w ciągu najbliższych lat pojawią się zupełnie nowe pomysły na transport.
No to wybiegnijmy w przyszłość. Jak będzie wyglądał transport za kilkanaście lat?
Rokrocznie spotykamy się w centrali z przedstawicielami największych producentów samochodów na rozmowach dotyczących przyszłości rynku motoryzacyjnego oraz wdrażanych technologii. To producenci samochodów pierwsi zauważają nowe trendy, a nierzadko je również kreują. I jednym z ważniejszych wniosków tych spotkań jest fakt, że transport zmierza w kierunku tworzenia programów i modeli, które będą skutecznie zarządzały sposobem dotarcia do celu, a posiadanie samochodów na własność nie będzie już konieczne. W obecnym modelu podróżowanie jest dalece nieefektywne. Na przykład, aby wybrać się z rodziną w góry, trzeba mieć pojemny samochód, który na co dzień nie jest nam aż tak potrzebny. Do tego trzeba zadbać przed wyjazdem o jego stan techniczny, wykonać wiele czasochłonnych czynności, nim jeszcze wyjedziemy. W przyszłości klient nie będzie musiał posiadać pojazdu. Wystarczy że wyrazi on zainteresowanie potrzebą transportową i prześle swoje oczekiwanie do wyspecjalizowanych dostawców przez Internet. W swojej prośbie może zawrzeć dodatkowe informacje, np. o tym, że chciałby z rodziną wyjechać na tydzień w góry. Szybko otrzyma on zwrotną informację z opcjami usługi transportowej do wyboru. Będzie mógł wybrać samochód, jego wyposażenie oraz najbardziej dogodny czas i miejsce odbioru. Rozwój takich usług otworzy niezwykłe możliwości i przyczyni się do dalszego rozkwitu firm wynajmu krótko- i długoterminowego.
Szanowni Państwo,