Słuchaj, ucz się i działaj

24 września 2015

Przemysław Dobrosławski: Jako Total Fleet Solutions świadczą Państwo kompleksowe usługi doradcze dla firm w zakresie obsługi flot samochodowych. Jakie zebrali Państwo doświadczenia w tej kwestii na rynku polskim?

Paul Gogolinski: Total Fleet Solutions działa na rynku już dwa lata, świadcząc usługi doradztwa flotowego. Ale nie tylko doradztwa, gdyż w międzyczasie podjęliśmy się innych działań związanych z rynkiem flotowym. Myślę, że to dobry moment na refleksję, jak wyglądały pierwsze miesiące naszej działalności i jak w naszej opinii wygląda polski rynek flotowy w praktyce.

Krzysztof Sosnowski: Dodam, że to rynek widziany oczami ludzi, którzy kształtowali go od początku, to jest od lat dziewięćdziesiątych. Po wielu latach pracy w firmach wynajmu długoterminowego przeszliśmy na drugą stronę. To zderzenie się z tym, co po części sami stworzyliśmy, ma wielki wpływ na nasze refleksje, w którym kierunku ten rynek zaczął podążać, no i dlaczego zaczął podążać w kierunku zupełnie innym niż rynki w miarę podobne. Nasz polski rynek wynajmu jest odmienny od tego, co dzieje się i jest zorganizowane w krajach, które okrzepły z tymi produktami.

Jakie więc są to różnice?

PG: Przede wszystkim rynki zachodnie są bardziej dojrzałe. Usługi wynajmu zaczęły tam funkcjonować znacznie wcześniej. W Polsce z kolei rynek ten bardzo długo się rozkręcał, ale nadal ma przed sobą ogromny potencjał wzrostu. Mam wrażenie, że firmy nad Wisłą dojrzewają do zalet FSL zaskakująco długo. Różnice występują też w podejściu wielu firm CFM do klientów i sposobie sprzedawania im produktów. W Polsce typowym zjawiskiem jest zbytnia ogólność ofert i skupienie się na cenie, co może nieść niepożądane efekty dla klientów. I aby ich uniknąć, przydatne są usługi doradcze takich firm jak nasza.

KS: W Polsce w porównaniu z krajami Europy Zachodniej zupełnie inne jest podejście do sprzedaży oraz transparentności tego, co oferuje się klientowi. Na Zachodzie klient wie, do czego dostawca się zobowiązuje, i wie, jak on to będzie robić. Jak wspomniał Paul, nasz rynek poszedł w kierunku rynku ceny. Zatem oferowane są usługi za cenę często niższą niż wynika to ze zwykłego obliczenia poziomu kosztów. Jako, że nikt nie lubi dokładać do biznesu, musimy liczyć się z próbami odrabiania strat przez dostawców w trakcie trwania umowy. Jednym z przykładów są magiczne rekalkulacje. W umowach zazwyczaj nie jest wytłumaczone, jak będą one przebiegać. Poza tym pieniądze, których zabrakło w trakcie trwania kontraktu, dostawcy potrafią odbierać przy zwrocie pojazdów. Dalej mamy refakturowanie, które osiąga ogromną skalę. Pod hasłem ponadnormatywnej eksploatacji wrzuca się wszystko, co się da, niezależnie, czy w budżecie zostały zarezerwowane środki na wymianę danych elementów i części. Takie podejście może generować dodatkowy profit lub poprawiać wskaźniki rentowności dostawców. Z drugiej strony, powoduje nieprzewidywalność kosztów dla klientów. Wielu dostawców usług głosi, że buduje produkty szyte na miarę. Niestety, często jest to tylko slogan marketingowy. Klient informuje, jaki chce samochód, handlowiec wykonuje kalkulację i dba, aby cena była jak najniższa. To, czy taki samochód jest klientowi potrzebny, czy akurat w tak zestawionej konfiguracji, czy można na rynku pozyskać coś bardziej interesującego ‒ nie ma znaczenia. Usługa jest sprzedana i odhaczona.

PG: To, co powiedział Krzysztof, jest znamienne. Prawie nikt nie analizuje potrzeb klienta, nie wspiera w podejmowaniu decyzji, nie rozmawia o jego strategii flotowej. A przecież mówimy o świadczeniu wieloletnich usług, a nie o jednorazowej transakcji kupna–sprzedaży. Dzisiaj klient ma prawo czuć się zagubiony i zdezorientowany. Flota jest kluczowym narzędziem jego mobilności. Nie będąc mobilnym, jego pozycja rynkowa będzie coraz słabsza. Jednakże mobilność ma swoją cenę, którą należy przewidzieć i wkalkulować w koszty prowadzonej działalności. Cały proces zaś trzeba kontrolować i w razie czego dokonywać korekt. Nazywamy to zarządzaniem strategicznym, a nie taktycznym. Profilaktyka jest efektywniejsza od gaszenia pożarów. To jest nasza misja i cel.

Co musi zrobić firma, aby dobrać dla siebie najlepszą usługę wynajmu lub zarządzania pojazdami?

KS: Na wstępie chciałbym zaznaczyć, że CFM nie jest jedynym rozwiązaniem dostępnym na rynku. Wszystko zależy od potrzeb klienta. Bardzo ważne jest stworzenie strategii flotowej, analiza TCO oraz identyfikacja celów i potrzeb. Wtedy wiemy, czy CFM jest korzystniejszy, czy korzystniejsze jest zarządzanie własne. Nie mówimy tu o sposobach posiadania ‒ leasing czy zakup. Nie wszędzie CFM się sprawdzi i nie trzeba go na siłę wprowadzać. Tak samo nie wszędzie sprawdzi się model oparty na własności aut i nie warto utrzymywać go za wszelką cenę. Istotne jest to, by wiedzieć, dlaczego wybieram tę usługę, jakie mogę poświęcić na to środki, jak mam to kontrolować i zarządzać. To wszystko robimy, by stworzyć optymalne rozwiązanie uszyte na miarę możliwości, potrzeb i oczekiwań swojej firmy.

PG: W strategii flotowej musi być uwzględnione wszystko – od analizy potrzeb obejmującej kilkuletni okres rozwoju i strategii firmy, poprzez ubezpieczenia, car policy, serwis, likwidację szkód, wymianę pojazdów, aż po remarketing. Wszystkie zapisy w umowie muszą być dla nas jasne i przemyślane. Umowę wynajmu trzeba umieć skalkulować zanim ją podpiszemy. Bez pełnej wiedzy będziemy błądzić i popełniać kosztowne pomyłki.

Byłem ostatnio na konferencji brytyjskiej organizacji „Chartered Institute of Procurement and Supply”, która skutecznie doradza firmom jak przeprowadzić prawidłowy proces zakupowy. Ze szczególnym naciskiem podkreślają oni, że definicja potrzeb ma tutaj znaczenie fundamentalne. Polskie firmy niestety proces ten często zaczynają w zupełnie innym miejscu. Dlatego też, staramy się wspierać naszych klientów w prawidłowym i efektywnym budowaniu swoich strategii i procesów. W celu realizacji powyższych idei opracowaliśmy nasz autorski, 6-punktowy program Fleet Management Excellence

Jakie najważniejsze błędy popełniają klienci, poszukując dostawcy usług wynajmu długoterminowego?

KS: Jednym z kluczowych problemów jest zbudowanie zapytania ofertowego. Około 99% klientów pyta się w następujący sposób: „Chciałbym, takie a nie inne samochody, na taki a nie inny okres, na taki a nie inny przebieg. W pakiecie chcemy mieć zawarte serwis i ubezpieczenie”. I następnie zbierają oferty. Po ich otrzymaniu potencjalny klient wykonuje analizę cen w Excelu i z reguły wybiera ofertę najtańszą. Negocjuje umowę, podpisuje i samochody wyjeżdżają na drogi.

A prawda jest taka, że zebrane liczby o niczym nie mówią. Najpierw trzeba sprowadzić zapytanie ofertowe do bardzo precyzyjnego Service Level Agreement ‒ SLA (umowa o gwarantowanym poziomie świadczenia usług ‒ przyp. red.), gwarantującego, że będziemy mogli porównać oferty. W praktyce wszystkie propozycje firm CFM różnią się w detalach, a czasami różnią się znacząco. Najniższa rata miesięczna wcale nie oznacza najniższego kosztu używania pojazdu na przestrzeni wieloletniej umowy.

PG: Umowa i współpraca musi być przewidywalna. Jeżeli nie zdefiniujemy szczegółowo naszych oczekiwań na początku, jeżeli nie poprosimy naszych dostawców, aby poruszali się w określonych ramach, to kupimy usługę, której koszty, zakres, rozwiązania mogą dalece odbiegać od naszych wyobrażeń. Biznes to nie randka w ciemno. Dlatego lepiej zawczasu dobrze się przygotować niż później być rozczarowanym. Rozczarowanie kosztuje. Z jakimi problemami związanymi z zarządzaniem flotą borykają się polskie firmy?

KS: Musimy tu dokonać wyraźnego podziału na problemy związane z usługami CFM oraz te spędzające sen z powiek firmom zarządzającym flotami we własnym zakresie. W CFM spotykamy dwa zasadnicze problemy: coraz częstsze rekalkulacje oraz coraz wyższe faktury za zwrot pojazdów. A te koszty dalej będą rosły. Matematyka jest nieubłagana. Jeśli rynek zaczął oferować usługi CFM za coraz niższe ceny, osiągnięte między innymi poprzez nieuzasadnione podwyższanie wartości rezydualnych czy obniżanie budżetów serwisowych poniżej wartości rynkowych itp., to te pieniądze trzeba będzie odrobić. Klienci usług często zachłysnęli się niską ceną raty, a teraz życie zaczyna wystawiać im rachunek. A przecież mamy również problem refaktur. Można długo wymieniać.

PG: Kiedy firma CFM przychodzi do klienta, ma jeden cel – sprzedać usługę. I jest to naturalne i oczywiste. Firmy, które wybiorą umowę wynajmu powinny wiedzieć, że dodatkowe koszty będą. Wiele rzeczy jest nie do uniknięcia. Ale większość można przewidzieć i skutecznie się do tego przygotować. Podpisanie umowy z CFM to jest dopiero początek zmian w wewnętrznych procesach firmy. To też początek zmian w mentalności użytkowników. Mając dobrze wynegocjowaną umowę z dostawcą usług zarządzania flotą rozpoczynamy dostosowanie car policy, procedur, dokumentów, zasad obowiązujących w firmie. Jeżeli wiemy, jakie konsekwencje grożą nam na przykład przy zwrocie pojazdów na koniec eksploatacji, to tworzymy strategię zminimalizowania wpływu tego procesu na nasze koszty. Przykłady można mnożyć.

KS: Warto podkreślić, że w wielu przypadkach podstawowym problem jest brak wiedzy i narzędzi niezbędnych do efektywnego i skutecznego zarządzania. Wielomilionowe budżety przeznaczone na park pojazdów służbowych kontrolowane są za pomocą różnych narzędzi, z czego niezmiernie popularny jest Excel. Trudno nazwać ten proces efektywnym. Osoby skierowane do sterowania procesami flotowymi czasami nie mają doświadczenia ani wystarczającego know-how. W hierarchii firmy fleet manager często zajmuje niższą pozycję niż powinien, mimo że zarządza jednym z największych w firmie budżetów. Pozycja nie idzie w parze z odpowiedzialnością i decyzyjnością. A przecież dobry wynik finansowy to również jego zasługa. Nie ma złej pogody na optymalizację działań i oszczędności. Zaryzykuję tezę, że do 25% kosztów ponoszonych na floty można w firmach ściąć.

Poza tym posiadanie usługi od najlepszej firmy CFM, jaka jest na rynku, nie zwalnia od zaniechania kontroli nad nią i nad całym procesem. Dostawców kontroluje się nie tylko w branży CFM, ale w każdej innej. Właściwie przeprowadzona kontrola jest wyrazem najwyższego zaufania, ponieważ strony nie mają nic do ukrycia. Ale żeby to kontrolować, trzeba mieć odpowiednie narzędzia. Jaką mamy gwarancję, że to, co kupujemy, to, na co żeśmy się umówili, to jest właśnie to, co nas satysfakcjonuje jako klienta. Od pomocy w tym procesie są właśnie zewnętrzne firmy doradcze, w tym TFS, ale nasze wparcie nie działa jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. To jest konsekwencja pewnych działań i cały proces. Ostatniego dnia przy zdawaniu aut, bez konsekwentnych działań wykreowanych na początku, można zrobić dwie rzeczy: płacić i płakać.

PG: Rzeczywiście, w wielu firmach nie ma do końca wiedzy i kontroli nad tym, ile kosztuje flota. Jeżeli w dzisiejszym świecie mówi się głośno o kluczowej roli tzw. big data, a w Polsce zestawia się te trendy z Excelem i odręcznymi zapiskami, to komentarz jest zbyteczny. A przecież w tym procesie chodzi o to, by zbierać jak najwięcej informacji, aby móc konfigurować i poprawiać procesy, zmniejszać koszty, ograniczać ryzyka, podnosić efektywność itd. Mam wrażenie, że w wielu firmach takie dane nie są w ogóle zbierane. To duży błąd. Trudno bez danych podejmować decyzje.

Jakie są jeszcze inne pola działań dla firm doradczych takich jak Państwa?

PG: Obszarami, w których firmy doradcze miałyby dużo pracy, jest telemetria oraz problematyka szkoleń kierowców. Na rynku jest mnóstwo narzędzi telemetrycznych wspomagających pracę fleet managerów. Ale wybór odpowiednich narzędzi wymaga analizy. Wydaje mi się, że dużo więcej firm powinno te rozwiązania stosować, bo one przynoszą wymierne oszczędności i wzrost efektywności. Pragmatyzm jest elementem sukcesu. Telemetria to wiedza o tym, co możemy poprawić, aby być bardziej konkurencyjnym.

KS: Spójrzmy na to szerzej. Spytajmy wszystkie zarządy, czy innowacyjność jest istotnym elementem prowadzenia biznesu. Na świecie, jak i w Polsce, każdy powie „tak”. Ale gdy przedstawia się nowoczesne rozwiązanie telemetryczne, to większość odpowiada „nie”. Argumentują to kosztem wdrożenia tej innowacji. I nie wystarczy fakt, że w efekcie wpłynie to na obniżenie kosztów w firmie. Strategia krótkoterminowa wypiera długoterminowe planowanie. Liczą się aktualny wynik i koszty.

PG: Tu wracamy do powiązania analizy potrzeb ze strategią firmy. To jest moment, gdy firmy są w stanie merytorycznie powiedzieć: ‒ Tak, wydamy teraz więcej, ale po roku, dwóch będzie efekt w postaci konkretnych, wymiernych oszczędności.

KS: Jest jeszcze jeden obszar, o którym należy wspomnieć i który powinien się rozwijać. To jest zarządzanie ubezpieczeniem i ryzykiem. Przecież jednym z kluczowych elementów kosztowych są składki ubezpieczeniowe. We flotach panuje z reguły wysoka szkodowość. Prawie nikt tego nie kontroluje. Godzimy się na składki, które otrzymujemy. Car policy często nie opisuje, czego oczekujemy od naszego użytkownika, a jeżeli opisuje, to jesteśmy niekonsekwentni w egzekwowaniu uzgodnionych postaw. Nikt nie zastanawia się nad tym, że obniżenie szkodowości to nie jest tylko i wyłącznie czynnik ekonomiczny. Ta szkodowość ma ogromny potencjał generowania ryzyka wizerunkowego i społecznego. Odpowiadamy za pracowników, za ich przestoje w pracy i zwolnienia. Kolejną rzeczą z tym związaną jest edukacja. Niektóre firmy prowadzą szkolenia z zakresu bezpiecznej jazdy, ale nie kompleksowe. Brakuje konsekwentnych programów szkoleń krok po kroku. Jeżeli kierowcy będą mieli świadomość ryzyka i korzyści dla firmy i ich samych, zmienią technikę jazdy. To spowoduje zmniejszenie kosztów, a dalej obniżenie stawek. Obecnie w zasadzie pojedyncze firmy edukują poprawnie swoich pracowników.

PG: Warto dodać, że w Europie Zachodniej dla wielu firm zachowanie ich kierowców, wygląd pojazdów, sposób zachowania na drodze to bardzo istotny element strategii rynkowej i biznesowej. W Polsce spółki przywiązują do tego mniejszą wagę. Dlatego też istotnym elementem naszej oferty jest właściwie dobrany system szkoleń, w tym program e-learning, stworzony przez kanadyjską firmę AlertDriving, której jesteśmy polskim partnerem. To gracz światowego formatu, który przeszkolił już ponad milion kierowców aut służbowych. Warto wspomnieć, że zestaw szkoleń dla polskiego rynku został przygotowany specjalnie w Polsce i w języku polskim. Międzynarodowe doświadczenie wpisane w nasze krajowe realia czyni z tego programu niesamowicie użyteczne i skuteczne narzędzie dla poprawy bezpieczeństwa drogowego pracowników naszych klientów.

Praktycznie we wszystkich wspomnianych przez Panów kwestiach mniejszą lub większą rolę odgrywa fleet manager. Jakie kompetencje powinien on mieć?

KS: Pakiet kompetencji fleet managera składa się z trzech podstawowych elementów. Po pierwsze, czynnik mentalny, czyli poziom motywacji do działań. Po drugie, pozycja w firmie i możliwości wpływania na proces decyzyjny. Po trzecie, kwalifikacje zawodowe.

O ile na czynnik mentalny ma wpływ niesamowicie wiele różnych działań, szczególnie z obszaru HR czy zarządzania ludźmi, to chciałbym na chwilę zatrzymać się przy pozycji fleet managera w firmie i jego wpływie na proces decyzyjny. Ci ludzie często kontrolują budżety rzędu kilku, kilkunastu milionów złotych, a często nie są managerami w znaczeniu definicyjnym. To są administratorzy, niemający wpływu na decyzje, bez przełożenia na kierowcę, na użytkownika, na poszczególne działy i departamenty. A przecież oni powinni mieć możliwość znaczącego wpływu na politykę i strategię flotową firmy. Ich mądre lub błędne decyzję niejednokrotnie mają większą wagę niż efekty działań innych działów czy osób. A przecież wiemy, jak trudno zwiększyć każdej firmie sprzedaż. Po co więc generować niepotrzebne koszty?

PG: Dokładnie tak. Kwalifikacje, umiejętności, intencje fleet managera i jego pozycja w firmie mają wpływ na wyniki generowane przez flotę. Istotne jest, czy jego motywacja została zbudowana w sposób uczciwy i profesjonalny, czy w tle są jakieś inne motywacje. Pamiętajmy, że proces zarządzania flotą to nie tylko kontrola nad wielomilionowymi budżetami, ale także nad reputacją firmy. W skrajnych przypadkach za błędy fleet managera odpowiadać może zarząd. Na przykład, w momencie tragedii na drodze to szef może zostać pociągnięty do odpowiedzialności za to, że firma nie zbudowała systemu kontroli i szkoleń pracowników w odpowiedni sposób.

Zamykając temat kwalifikacji i kompetencji, trzeba wspomnieć o zbudowaniu ciągłego procesu szkolenia pracowników zaangażowanych w obszar zarządzania flotą. Polskie przepisy mają tendencję do częstych zmian, zmieniają się produkty, zmienia się rynek. Brak wystarczającej wiedzy zwiększa ryzyko pojawienia się złych decyzji. Inwestujmy w swoich pracowników. To znacznie tańsze rozwiązanie niż płacenie za błędy.

Sądząc po tym, co Panowie powiedzieli, to fleet managerowie powinni pchać się drzwiami i oknami, aby skorzystać z usług firm doradczych?

PG: Teoretycznie tak powinno być. Niestety, nie jest. Często mamy do czynienia z zaburzonym procesem decyzyjnym. Zatrudnienie firmy doradczej nie leży w kompetencji fleet managera, a zarząd firmy nie ma świadomości, że istnieje taka potrzeba. Jeżeli do tego dodamy ogólnie występującą w Polsce niechęć do firm doradczych, to mamy obraz sytuacji. Obraz o tyle smutny, że widzimy, jak firmom przez palce uciekają naprawdę duże pieniądze.

KS: Paul wskazał sedno sprawy. Wynika to zarówno z nietransparentności całego procesu zarządzania flotą, jak i czasami braku umiejętność jego skontrolowania. Dodatkowo spotykamy zwykłe ludzkie słabości: strach, że przyjdzie firma zewnętrzna i znajdzie ileś tam błędów, ludzkich błędów. Ludzie się boją, że stracą pracę lub zostaną źle ocenieni. A przecież w tym wszystkim nie o to chodzi. Naszym celem nie jest pozbawianie ludzi pracy, nie jest przejęcie sterów zarządzania flotą klienta. Celem jest wspólnie z klientem poprawić wszystko to, co można poprawić, i zostawić stery fleet managerowi, dyrektorowi finansowemu czy prezesowi, żeby mogli sprawnie i efektywnie sterować istotnym dla firmy obszarem. Klienci powinni nas traktować jako skuteczne narzędzie w procesie realizacji polityki firmy.

PG: My współpracujemy z firmami, ale nie zdejmujemy z nich odpowiedzialności. Najpierw robimy rozeznanie i audyt stanu obecnego. Bardzo szybko jesteśmy w stanie dokonać weryfikacji i odpowiedzieć na pytanie, czy dana firma jest w stanie poprawić procesy i doprowadzić do obniżenia kosztów, zminimalizowania ryzyka czy też do zwiększenia bezpieczeństwa prowadzonego biznesu. A w biznesie to są bardzo ważne czynniki.

Jakie jest podejście do firm świadczących usługi doradcze w krajach Europy Zachodniej?

KS: Dojrzałość nie polega na tym, że wiem wszystko, a na tym, że wiem kogo i o co zapytać. Nie ma instytucji i ludzi, które zjadły całą mądrość. Po to są eksperci, w różnych dziedzinach. Niedojrzałość polskiego rynku polega na tym, że rynek jako całość, nie tylko fleet managementu, uważa, że wie wszystko. I to jest wielki dystans, jaki nas dzieli z Europą Zachodnią i który musimy przejść. Na rynkach dojrzałych pytanie, jakie zadaje zainteresowana usługami doradczymi firma, brzmi: Ile mogę zaoszczędzić? W Polsce pytanie brzmi: Ile to kosztuje? To jest przykład podkreślający różnicę między rynkiem dojrzałym a niedojrzałym.

Czy przez dwa lata działalności Total Fleet Solutions udało się Państwu osiągnąć znaczące sukcesy?

PG: Oczywiście. Naszą pracę w Polsce już doceniono, chociaż jak na razie za granicą. W maju tego roku, podczas Konferencji International Auto Finance Network w Londynie, otrzymaliśmy dwie niezwykle prestiżowe nagrody. Kapituła plebiscytu Auto Finance składa się z grupy wybitnych, światowych liderów rynku flotowego, którzy ocenili, że nasze profesjonalne działania w Polsce zmierzają we właściwym i oczekiwanym przez rynek kierunku. Bardzo nas te nagrody cieszą i motywują na przyszłość.