Lubię mieć pod górkę
Michał Hutyra: Jest Pan najprawdopodobniej jednym z najmłodszych pracowników pod względem stażu pracy w grupie FCA w Polsce. Czy trudno jest efektywnie kierować zespołem ludzi, których wcześniej się nie znało i kreować strategie handlowe marek, których również się nie znało?
Paweł Miszkowski: Z punktu widzenia roli, w której jestem, to tak naprawdę dream job. FCA jest w tej chwili w takim momencie, że musi się na nowo zdefiniować, zorganizować i lepszego momentu na wejście i tworzenie nie mogłem sobie wymarzyć. Zmiana w firmie jest ogromna, bo właściwie wszyscy jesteśmy nowi – Mike Manley (szef koncernu FCA – przyp. red.) jest nowy, Pietro Gorlier (szef FCA na Europę − przyp. red.) jest nowy i Paweł Miszkowski jest nowy. Właściwie to się chyba dobrze ułożyło. Czy jest trudno? Łatwiej jest tam, gdzie nas nie ma. Ja nie szukam w życiu rzeczy łatwych, bo człowiek najbardziej uczy się i rozwija wtedy, gdy mierzy się z trudnymi sytuacjami. Moja praca jest w pewnym sensie wyzwaniem, bo pracuję w tzw. multibrandzie. Musimy złożyć wszystko na trzech poziomach. Chociażby w kontekście współpracy biura – część handlowa FCA jest w trzech lokalizacjach, część posprzedaży jest w Bielsku, nasz oddział jest w innym miejscu w Bielsku, a biuro handlowe w Warszawie. Do tego dochodzi pięć brandów, które trzeba złożyć w jedną całość i sprawić, żeby szły w nowym kierunku. Jeszcze większym problemem jest poziom sieci dealerskiej i dystrybucji, gdzie mamy historyczne korzenie Fiata. Wiemy, skąd pochodzi Fiat, czym jest i czym chce być w przyszłości. Jest Jeep, czyli część amerykańska, a jeszcze dochodzi Alfa i jeden z najsilniejszych brandów wśród aut użytkowych, czyli Fiat Professional. Poskładanie tego jest dużym wyzwaniem. Nie chcę mówić łatwym czy trudnym, ale wyzwaniem, które budzi emocje, a te emocje jeszcze bardziej nakręcają mnie do działania.
Czy na te wyzwania i zmiany są przygotowani obecni pracownicy grupy FCA? Czy staż pracy nie będzie przeszkodą w tym, żeby przestawić się na nowe tryby działania?
To kolejny poziom wyzwania managerskiego, takiego liderowania. Spotkałem tu ludzi z mojego poprzedniego życia zawodowego, i to bardzo wczesnego. Spotkałem ludzi dojrzałych i ludzi młodych, ambitnych i bardzo otwartych na nowości, na działanie. Spotkałem pana w biurze w Bielsku w Moparze, który pracuje w FCA 48 lat! Siła doświadczenia i siła młodości – kiedy ten pan zaczynał pracę, miałem raptem rok! To jest wyzwanie: sprawić, żeby ci ludzie razem funkcjonowali, ale też określić, kto jest liderem. To także sprawdzian dla mnie, czy będę w stanie wytłumaczyć moje cele, nawzajem skomunikować tych ludzi i pociągnąć ich za sobą. Czy mi się to uda? Nie wiem, odpowiem na to pytanie wtedy, gdy spotkamy się tutaj za rok. Pracuję w FCA trzy miesiące i ten okres wykorzystałem przede wszystkim na to, żeby rozejrzeć się po firmie i zrozumieć ją, bo nie da się wprowadzać zmian, jeśli się nie rozumie zastanej sytuacji.
Niemiecki porządek i włoski temperament. Czy łatwo jest się Panu odnaleźć w tej nowej rzeczywistości?
Największym błędem, jaki popełniają osoby na moich stanowiskach, jest próba porównywania firmy, z której się przyszło do firmy, w którą się wchodzi, i oczekiwanie tego samego. Rozwój polega m.in. na tym, że doświadcza się nowych, innych rzeczy. To jest inna kultura organizacyjna – nie lepsza, nie gorsza, po prostu inna – i trzeba się do tego przyzwyczaić. Kiedy rozmawiam z dealerami, to oni się bardzo cieszą z tego, że pracowałem w Mercedesie, bo oczekują, że będę łączył swoje najlepsze doświadczenia zawodowe, wynikające z wcześniejszej pracy, z tymi, które wypracowała grupa FCA. I to jest rzeczywiście sedno, żeby jedno zasilało drugie. Jeżeli wychodzę z kultury korporacyjnej niemiecko-amerykańskiej i wchodzę w kulturę włosko-amerykańską, to na pewno coś się zmienia. Nie można zapominać jednak o tym, że my nadal sprzedajemy samochody, nadal mamy dealerów i nadal mamy podobne cele, tylko sposób dotarcia do nich jest trochę inny. Wierzę w zasadę 80:20. Ona się sprawdza w wielu obszarach biznesowych i życiowych. Osiemdziesiąt procent jest takie samo, inne jest słownictwo, inny jest język, ale nadal mówimy po angielsku. Nie po włosku i nie po niemiecku, lecz po angielsku. Te 20% nie zmienia obrazu sytuacji, to kwestia poznania, dostosowania się, wykorzystania doświadczeń i dogadania się. I to się dzieje.
Z branżą automotive jest Pan związany od niemal 30 lat, ostatnie 13 lat spędził Pan jednak w Mercedesie. Czy to nie jest przeszkodą w zdystansowaniu się i w świeżym spojrzeniu na rynek samochodowy w Polsce?
Ostatnie 13 lat na pewno mnie ukształtowały i mają swoją wagę, ale ja wolę to nazywać doświadczeniem. Choć przyznam, że granica między doświadczeniem a rutyną bywa bardzo cienka. Gdybym próbował natychmiast zaprowadzić takie same porządki, jakie zostawiłem w Mercedesie, mógłbym zostać posądzony o rutynę. Jednak ja traktuję tamto doświadczenie jako zdobytą wiedzę i staram się ją zaadaptować do nowej sytuacji, oczywiście tam, gdzie jest to możliwe. Prawda jest też taka, że tych różnic wcale nie ma tak dużo, jak mogłoby się to na pozór wydawać. Nie wchodząc w szczegóły mojej 13-letniej historii w poprzedniej firmie, bez części związanej z klientami instytucjonalnymi lub flotowymi nie byłaby ona w tym miejscu, w którym jest teraz. Tak naprawdę każda firma motoryzacyjna, która ma ambicje, żeby stać się na rynku poważnym graczem, nie może sobie pozwolić na to, żeby nie zaistnieć na rynku flotowym, na różnych poziomach, w różnym kształcie, ale to jest kwestia dostosowania się. Właśnie dlatego mówiłem o tych podobieństwach, bo mechanizmy są identyczne, a różne tylko i wyłącznie produkty, ich pozycjonowanie na rynku. Bardzo często spotykamy się z tymi samymi klientami, co więcej część naszych produktów ma ambicje bycia premium – Jeep czy Alfa Romeo już za chwilę pójdą właśnie tą drogą. Te doświadczenia są zatem jeszcze bliższe. Dzięki temu możemy z nich korzystać, zamiast uczyć się na własnych błędach.
Właściciele aut należących do takich marek, jak Abarth, Alfa Romeo czy Jeep są z nimi bardzo często związani emocjonalnie. Czy takie podejście klientów nie przeszkadza w utrzymywaniu dynamiki sprzedaży na odpowiednio wysokim poziomie?
Musimy zacząć dzielić sobie ten obrazek na kilka części, a przynajmniej na dwie podstawowe – na klientów indywidualnych i instytucjonalnych, którzy samochód traktują jako narzędzie pracy, a nie kupują go tylko z powodu chęci posiadania takiego, a nie innego auta. Są samochody emocjonalne i akurat brandy FCA mają kilka takich modeli w swojej ofercie, które definiują dany brand. Jest także druga część tego biznesu, można wymienić tu różne marki, które są narzędziami do pracy, np. Fiat Professional, Fiat z modelem Tipo i kilkoma innymi. Jest w końcu nowoczesna ekonomia, która coraz częściej uzależnia wybór samochodu od kosztów jego użytkowania. Wielu klientów, którzy potrzebują właśnie narzędzi do pracy, ma nasze samochody. Oni mówią, że swoim Jeepem będą jeździli zawsze, tak jak prawdziwi Alfisti, ludzie zakochani we włoskiej motoryzacji, w swoich samochodach, zrzeszeni w kilku działających, nawet na terenie Polski, klubach. Jeśli widzi się piękną 500-kę, to wiadomo, że jest to relacja emocjonalna i to jest super. FCA jest multibrandowe pod kątem racjonalności i emocji, a multipoziomowe, jeśli chodzi o stosunek do produktu.
Mam przez to rozumieć, że te różnice, które wynikają z innych charakterów każdej z pięciu marek należących do grupy FCA będą skutkowały różną strategią sprzedażową dla poszczególnych marek?
Absolutnie tak.
A jakieś wspólne cechy? Czy są pomysły lub schematy, które można przeszczepiać pomiędzy markami?
Naszą siłą jest różnorodność. Gdybyśmy chcieli potraktować Jeepa, Alfę czy Fiata jednakowo, to nie mówilibyśmy wówczas o indywidualnym podejściu do klienta tylko o rutynie. My zdecydowanie chcemy wykorzystywać nasze doświadczenia i wiedzę. Inaczej docieramy do klienta Alfy, Fiata Tipo, Ducato czy Fiorino. Wykorzystujemy inne narzędzia, inny sposób komunikacji i inne podejście.
Wiele obiektów dealerskich ma w swoim portfolio kilka marek należących do grupy FCA. Moje zawodowe doświadczenia utwierdzają mnie w przekonaniu, że nie konkurują one ze sobą, lecz uzupełniają się. Zwykłego klienta może jednak drażnić fakt, że – kupując drogą sportową Alfę 4C lub Jeepa Grand Cherokee – stoi w tej samej kolejce, co klient po Fiata Pandę.
Czy i w jaki sposób chcą Państwo pracować nad poprawą standardu obsługi?
Tak zwany multibrand jest dużym wyzwaniem, szczególnie na poziomie racjonalności i emocjonalności. Najważniejszą rzeczą, o której mówimy, jest fakt, że w tej jedności staramy się jednak odróżniać marki. Jeśli się wejdzie do takiego salonu, to nawet jeśli na pierwszy rzut oka modele należące do różnych marek wydają się być eksponowane w jednym miejscu, to jednak są wyraźnie oddzielone od siebie. W nieco innej scenerii stoją Alfy, w nieco innej Jeepy, jeszcze inaczej pokazujemy Pięćsetkę. To jest jedna rzecz. Drugą rzeczą są ludzie, którzy mają kontakt z klientem. Żeby dobrze sprzedawać Alfę, trzeba mieć trochę Alfy w sercu i benzyny we krwi. Żeby dobrze sprzedawać Jeepa, trzeba rozumieć tę markę. To nie jest crossover, to jest Jeep. Podczas polskiej prezentacji nowego Wranglera, nowego Renegade’a i nowego Cherokee opowiadałem anegdotę o gospodarzu jednego z obiektów agroturystycznych na Mazurach, którego znam od dłuższego czasu, bo często tam jeżdżę, i który zaproponował mi wyjazd na polowanie swoim Jeepem. Wyjechał z garażu jakimś japońskim SUV-em i kiedy zobaczył moje zdziwienie, z dumą powiedział, że tu wszyscy jeżdżą Jeepami. Próbowałem mu tłumaczyć, że jego auto nie ma nic wspólnego z Jeepem, że to zwykły SUV. Nie do końca rozumiał, co do niego mówię, bo Jeep kojarzy się z autem, które potrafi poradzić sobie w terenie. Ktoś, kto rozumie, czym jest Jeep, będzie potrafił sprzedać Jeepa. Tak samo ktoś, kto sprzedaje auta użytkowe, musi z klientem rozmawiać jak z kumplem, jak profesjonalista z profesjonalistą, jak ktoś, kto oferuje odpowiednie narzędzie fachowcowi i umie przekonać go, że nie zabłądził, że jest we właściwym miejscu i we właściwym czasie. Właśnie te zagadnienia są według mnie kluczowe z punktu widzenia budowania naszej strategii, kontaktu z klientem i wizerunku poszczególnych marek. Jeśli mówimy, że coś jest trudne albo jest wyzwaniem, to jest to złożenie multibrandowości i zachowanie identyfikacji, ale też znalezienie styczności z klientem.
Dzisiaj samochody sprzedaje przede wszystkim finansowanie – klient woli użytkować auto zamiast je kupować. Czy w najbliższym czasie grupa FCA chce zaoferować przedsiębiorcom jakieś nowości na tym polu?
Krótka odpowiedź brzmi: tak, ale chętnie ją rozwinę. Część klientów biznesowych kupuje auta za gotówkę, ale faktycznie odsetek takich klientów systematycznie maleje. Istnieje też pewna grupa klientów, wybierających tradycyjny leasing, który staramy się uatrakcyjniać na różne sposoby. Samochody są wykupywane z leasingu, eksploatowane przez dłuższy czas i potem trafiają na rynek wtórny. Zdajemy sobie jednak sprawę z tego, że w szerszej perspektywie najważniejszym narzędziem finansowym stanie się najem długoterminowy lub jakakolwiek inna forma oparta na użytkowaniu aut zamiast ich kupowania. Polityka naszego rządu prawdopodobnie przyspieszy rozwój tej formy finansowania. Już teraz widzimy, że niedługo bez takiej formy sprzedaży nie można będzie prowadzić tego biznesu i konkurować na rynku. Tzw. najem, wynajem czy abonament ma tak naprawdę dwie główne odsłony. Pierwszą jest komfort użytkowania – nie ma potrzeby zamartwiania się o dalszą odsprzedaż, jeździ się nowym autem, na gwarancji, koszty są stałe – wszystko jest przewidywalne. Wystarczy przekalkulować sobie swoje możliwości finansowe i w ramach pewnej kwoty dokonać wyboru tego lub innego modelu auta. Druga odsłona, równie istotna z naszego punktu widzenia, to jest tak naprawdę pierwszy produkt, pierwsza taka sytuacja na rynku, gdzie importer może mieć kontrolę nad przebiegiem całego procesu – jaki okres, za jakie pieniądze i kiedy możemy, a nawet musimy powalczyć, żeby klient do nas wrócił. To się zamyka w procesie tzw. retencji i powiedzieliśmy sobie, żew przypadku każdego klienta chcielibyśmy w ciągu trzech lat wygenerować trzy okazje do tego, żeby się z nim spotkać. Pierwsza okazja to moment, kiedy klient odbiera nowe auto. Druga okazja, kiedy klient po zakończeniu umowy oddaje samochód, a trzecia okazja, która pojawia się tak naprawdę na ok. trzy miesiące przed drugą, kiedy FCA wkracza ze swoimi multibrandami i oferuje zadowolonemu (miejmy nadzieję) klientowi inny model, należący do tej samej lub zupełnie innej marki, np. zamiast kolejnej Pięćsetki Jeepa czy Alfę. Ważne, żeby był to model, który będzie dopasowany do potrzeb klienta i jego być może zmieniającej się sytuacji życiowej czy biznesowej. To nie jest nowy pomysł, nie odkrywamy Ameryki, ale to bardzo trudny proces, nad którym rozpoczynamy prace i liczymy na spektakularne efekty. Liczę na to, że ta strategia pozwoli zbudować pozycję każdego z naszych dealerów na rynku, ale też nas jako grupy FCA.
Czy trudno będzie pozyskać nowych klientów i wyedukować ich na tyle, żeby korzystali z tych możliwości finansowania, jakie stworzy im za chwilę grupa FCA?
Rynek to nie tylko samochody. Chodzi o to, żeby pozyskać klientów dla marki, a to trochę przypomina łowienie ryb. Pozyskiwanie klienta indywidualnego najlepiej jest rozpocząć od przygody z autem używanym. Zadowolony klient, który wydaje niewielką kwotę pieniędzy miesięcznie i korzysta z wymarzonego kilkuletniego samochodu, kiedy będzie miał większą płynność finansową chętniej przesiądzie się do auta nowszego. Jest więc duża szansa, że zostanie z nami na dłużej. Jeśli przyzwyczaimy go do siebie i rozkochamy w naszych produktach, to nie ucieknie do konkurencji. Przygoda z nowoczesnymi formami finansowania każdemu się opłaca, bo przecież łatwiej jest znaleźć kogoś, kogo stać na wydatek rzędu kilkuset złotych miesięcznie, zamiast szukać kogoś, kto będzie chciał wydać jednorazowo kilkadziesiąt tysięcy złotych. To jest zupełnie inna kalkulacja. Jesteśmy świadkami zmiany pokoleniowej, ponieważ klienci powoli zaczynają przeliczać swoje możliwości finansowe na raty. W przypadku klientów instytucjonalnych jest jeszcze łatwiej. Jeśli firmę stać na to, żeby co miesiąc tworzyć sobie koszt na poziomie 1500–1700 zł, to okazuje się, że w ramach tej kwoty fleet manager może naprawdę zaszaleć (jeśli nie musimy posiadać auta na własność, lecz z niego korzystamy – wynajmujemy). Polska jest jeszcze o tyle ciekawym krajem, że u nas jest naprawdę dużo, bodaj najwięcej w Europie, aut firmowych traktowanych jako benefit dla pracowników na pewnym stopniu zaszeregowania. Mało tego, w Polsce zwraca się ogromną uwagę na to, jakiej marki jest samochód, z jakim modelem mamy do czynienia. Prestiż jest traktowany niezwykle poważnie i to nam bardzo pomaga sprzedawać samochody.
[caption id="attachment_44870" align="alignnone" width="757"]
Paweł Miszkowski, dyrektor handlowy grupy FCA Poland[/caption]
Na TCO coraz częściej patrzą nie tylko fleet managerowie, ale też klienci indywidualni. W przypadku części marek należących do grupy FCA spadek wartości i awaryjność nie są powodem do dumy. Czy mają Państwo pomysł, jak zmienić te stereotypy?
Nie mam zamiaru zaprzeczać i mówić, że jest inaczej. Chcemy wpływać na tę sytuację za pomocą kilku narzędzi. Praktycznie o każdej marce opowiada się mniej lub bardziej udane dowcipy. Nie zamierzamy z tym walczyć, bo wszelkie testy dotyczące usterkowości są dziś po naszej stronie. Nikt nie wie tego lepiej od naszych dealerów i od nas samych, że mamy dobry, sprawdzony i bezawaryjny produkt, który trzyma wartość rezydualną, a my powinniśmy ją zagwarantować. W tym kierunku będziemy szli, z pomocą naszych partnerów, ale przede wszystkim wykorzystując naszą sieć dealerską. Zaproponujemy takie wartości odkupowe, żeby udowodnić, że jesteśmy najbardziej wiarygodni i kreujemy ten rynek. Będziemy w tym celu stosować różne narzędzia, m.in. pakiety serwisowe i przedłużoną gwarancję, po to, żeby w kontraktach typu abonament lub wynajem długoterminowy móc zaproponować bardzo niską i atrakcyjną ratę. Jeśli ktoś zapyta mnie, jaki mamy pomysł na Alfę Romeo w przyszłym roku, to bez wahania powiem, że zaoferujemy auto za taką ratę miesięczną, która w połączeniu z duchem Alfy, jej zaletami i kosztem na bardzo atrakcyjnym poziomie sprawi, że będziemy w stanie powalczyć. Znaleźliśmy partnera, który nam w tym pomoże, mamy gotowy produkt finansowy i TCO na takim poziomie, że grzechem byłoby nie skorzystać.
Jeszcze rok temu Fiat Professional był liderem sprzedaży na polskim rynku. Teraz stracił pozycję na rzecz Renault. Jak zamierzacie Państwo walczyć o pozycję lidera? Czy uda się to dopiero wraz z pojawieniem się nowej floty aut?
W przypadku Fiata Professional na naszą niekorzyść zadziałał brak produktu. Fiat Ducato padł ofiarą swojego popytu. Nie mieliśmy takiej liczby samochodów, która pomogłaby nam utrzymać pierwszą pozycję w dużych vanach. Bez aut trudno jest mówić o ich sprzedaży. Nie cieszy nas to, ale musimy się z tym pogodzić i spróbować optymalizować swoją pozycję na rynku. Kiedy firma zapewni produkcję na odpowiednio wysokim poziomie, co ma się wkrótce wydarzyć, ponownie wrócimy do gry. Czasami na przegraną składa się wiele czynników, tu na szczęście zadziałał jeden, z którym sobie radzimy. W odbudowaniu pozycji lidera z pewnością pomoże nam finansowanie, co akurat w tej marce jest bardzo istotnym czynnikiem. Tu, powiem nieskromnie, jesteśmy mocni.
Trzy miesiące to niewiele czasu. Co już teraz uważa Pan za swój sukces, a co jest dla Pana największym wyzwaniem na najbliższe miesiące pracy w grupie FCA?
Największe wyzwanie, które przede mną stoi, to zaplanowanie roku 2019 i następnych lat. To są sprawy, które najbardziej nas teraz zajmują. Musimy znaleźć sposób na wdrożenie i zintegrowanie multibrandu. W tej integracji musimy znaleźć sposób na znalezienie miejsca dla każdego brandu. Musimy integrować i dezintegrować jednocześnie. Trochę to sobie przeczy, ale tak w sumie jest. Jeśli chodzi o pozycję na rynku, to FCA traktuje Polskę jako tzw. domestic market. Mamy ambicje, żeby rosnąć i być istotnym graczem na rynku. Jesteśmy też producentem i nasza pozycja na rynku powinna odpowiadać pozycji rynkowej. Dyskutujemy z Turynem o tym, jak to zrobić, jakimi środkami i brandami to osiągnąć.
Kolejna rzecz, która nas zajmuje, to narzędzia, które musimy wdrożyć lub zmienić po to, żeby być atrakcyjnym oferentem czy dostawcą samochodów dla rynku flotowego. Nasze leasingi, abonamenty i inne produkty finansowe muszą być na tyle atrakcyjne, żeby przedsiębiorcy nas wybierali. Musimy też dostosowywać się do zmian, które zachodzą na rynku. W końcu bayback, a więc odkup naszych samochodów, powinien działać bez zarzutu i musimy znaleźć sposób na wprowadzenie tzw. RV, a więc produktów na wysokim odkupie i na ich remarketing. Jak wszystko złożyć w całość to jest potężne wyzwanie dla nas i dla naszych dealerów.
Za chwilę na rynku pojawią się dwa brandy dla aut używanych. Pierwszy brand, dla aut Fiata, to będzie Auto Expert. Inny brand, pod inną nazwą, będzie funkcjonował dla Alfy i dla Jeepa. Czasami będą to te same lokalizacje i tu znów pojawia się wyzwanie związane z unifikacją i dywersyfikacją. Bez tych programów nie będziemy w stanie uruchomić naszych planów. Te wszystkie projekty i programy muszą zostać wdrożone jednocześnie lub w krótkim odstępie czasu, ponieważ jeden nie działa bez drugiego. W tym wszystkim powinna się odnaleźć sieć dealerska, która musi się w tym poruszać i z tych narzędzi płynnie korzystać. Nie wykluczamy też refinansowania aut używanych, bo to zapewni płynność finansową i wydłuży czas życia produktu.
Jaka marka, jaki model samochodu jest najbliższy Pana preferencjom motoryzacyjnym?
Wszystko zależy od okoliczności, nastroju i potrzeb. W ubiegłym tygodniu pojechałem nad Bug. Jeździłem po łąkach, po podmokłych terenach i nie wyobrażam sobie, żebym pojechał w takie miejsce innym autem niż Jeep Wrangler. Kilka dni temu musiałem udać się służbowo do Poznania i na tę okoliczność wybrałem Alfę Romeo Stelvio, która jest wygodna, komfortowa, zapewnia znakomitą trakcję i pozwala poczuć się na drodze bardzo pewnie. Kiedy mam pojechać do centrum miasta, nie wyobrażam sobie, żebym nie wsiadł do Pięćsetki. Gdybym miał wybrać jedno auto, miałbym z tym duży kłopot. Muszę mieć do wyboru kilka aut na różne okazje. Uwielbiam Alfę, uwielbiam Jeepa, ale kocham też Pięćsetkę i wszystko, co jest z nią związane. Jestem może staroświecki, ale wyznaję zasadę – pokaż mi swój samochód, a powiem ci, kim jesteś. Kiedy widzę kogoś w Alfie, to z dużą dozą prawdopodobieństwa mogę założyć, że taka osoba kocha samochody i ma pewne cechy charakteru, które to potwierdzają. Jeśli widzę kogoś w Jeepie, a szczególnie we Wranglerze, to czuję, że bez względu na okoliczności dogadałbym się z tą osobą. Kierowca ciekawie skonfigurowanej Pięćsetki jest pewnie indywidualistą, a ktoś, kto jedzie Fiatem Tipo, prawdopodobnie jest praktyczny i dokonał dobrego, racjonalnego wyboru. Znowu ktoś, kto korzysta z Ducato, zwraca uwagę na koszty i TCO. Być może to uogólnienia i nie powinno się w ten sposób szeregować ludzi, bo zdarzają się i tacy kierowcy, którzy nie przywiązują wagi do tego, jakim autem jeżdżą, a czasem nawet twierdzą, że mogą jeździć czymkolwiek. Myślę jednak, ale być może się łudzę, że są oni w mniejszości.
Szanowni Państwo,