Alfred P. Sloan Jr. – profesjonalny kierownik cz. 1

29 stycznia 2013

„Organizacja jest nie lepsza od ludzi, którzy nią kierują i którzy powierzają innym kierowanie nią".* Alfred Sloan, jako jeden z pionierów rozwoju przemysłu motoryzacyjnego w USA nie był konstruktorem ani wynalazcą. Jego główną pasją była administracja i zarządzanie. To te umiejętności doprowadziły go na stanowisko dyrektora generalnego i prezesa General Motors Corporation, które piastował przez 23 lata (1923–1946). Do 1956 roku pełnił funkcję przewodniczącego rady nadzorczej. Urodził się w 1875 roku w New Haven. Jego ojciec był właścicielem firmy zajmującej się hurtową sprzedażą kawy i herbaty. Dorastał w Nowym Jorku, na Brooklynie. W 1895 roku ukończył Massachusetts Institute of Technology ze specjalnością w zakresie elektrotechniki. Pierwszą firmą, która z biegiem czasu stała się częścią GM, w jakiej podjął pracę, była Hyatt Roller Bering Company, producent łożysk tocznych. W początkach XX wieku przy wsparciu finansowym ojca stał się głównym udziałowcem firmy i dyrektorem naczelnym. Dzięki tej działalności wszedł w orbitę nowego rodzącego się przemysłu produkcji samochodów jako dostawca części. Rola, jaką odegrał w rozwoju przemysłu motoryzacyjnego, jest nie do przecenienia. Jego wkład w organizację przedsiębiorstwa stał się podstawą do narodzin kierunku zarządzania jako dyscypliny naukowej.Jako wytwórca dostarczający ważny element (łożyska toczne) nawiązywał rozliczne kontakty biznesowe i dzięki nim poznał większość ludzi, którzy w tym czasie produkowali samochody. Był głównym dostawcą dla Forda. Rzetelność kupiecka i jakość produktów z biegiem czasu dały mu monopol na dostawy dla największego producenta aut w USA – Ford Motor Company.Wiliam Durant, przygotowując się do ponownego przejęcia kontroli nad GM, skupował podmioty produkujące części zamienne i akcesoria. W 1916 roku zaprosił Alfreda Sloana do swego biura w Detroit i zaproponował wykupienie Hyatt Roller Bering Company. Argumenty, jakie zdecydowały o sprzedaży udziałów w Hyatt, pokazują dalekowzroczność i racjonalność decyzji podejmowanych przez Sloana. W swoich pamiętnikach opisuje to w trzech punktach:1. Zbyt duże uzależnienie od jednego klienta. Zakłady Forda odbierały ponad połowę produkcji Hyatt.2. Specjalistyczny wyrób, jakim były łożyska toczne, może być zastąpiony przez wyrób alternatywny lub w wyniku rozwoju konstrukcji nie będzie stosowany.3. Proporcja uzyskiwanych dywidend przy uwzględnieniu ceny sprzedaży dawała szybką i niepowtarzalną szansę na przekształcenie potencjalnych zysków Hyatt w zbywalne aktywa.Aby wykupić kilka przedsiębiorstw, Wiliam Durant stworzył United Motors. Oprócz Hyatta, w skład spółki weszły jeszcze: producent łożysk kulkowych New Departure Manufacturing Company, dwaj producenci osprzętu elektrycznego Remy Electric i Dayton Enginiering (dziś znany jako Delco) oraz wytwórca obręczy kół PerlamRim. W późniejszym czasie dołączyły jeszcze producent chłodnic Harrison Radiator i firma Klaxon produkująca sygnały dźwiękowe.Funkcję prezesa i dyrektora naczelnego objął Alfred Sloan. W 1918 roku United Motors weszło w skład GM. Jednocześnie Sloan został wiceprezesem i wszedł do rady nadzorczej oraz komitetu wykonawczego. Wchodząc w skład ścisłego kierownictwa, zauważył problemy, z jakimi styka się tak duża organizacja. Brak koordynacji działań korporacji pod zarządem Duranta bardzo go niepokoił. Zainicjował projekt zmian wstępnie nazwany „Studium o organizacji". Dopiero w obliczu recesji 1920–21, za prezesury PierraDu Ponta, jego główne założenia wdrożono do realizacji.Głównym punktem „Studium o organizacji" było oparcie się o zasady prawidłowej gospodarki finansowej podmiotów zależnych. Kierownictwo korporacji oceniało założenia polityki inwestycyjnej o wynik ekonomiczny i stopę zwrotu z kapitału. Delegowano swoje kompetencje poprzez komitety wykonawczy i finansowy. Do kompetencji komitetu finansowego należało przydzielanie środków na rozwój i inwestycje. Ocena celowości wniosków inwestycyjnych polegała na porównaniu ich z działaniami firm konkurencyjnych i sformułowaniu oczekiwanej stopy zysku. Sugerowano funkcjonalną strukturę organizacyjną, kontrolę finansową i strategię inwestycyjną. Realizacja celów należała do kierownictwa zakładów produkcyjnych. Strukturalnie komitetowi finansowemu podlegał GMAC (podmiot finansujący sieć dealerską i sprzedaż ratalną), pion finansowy ze skarbnikiem i księgowością. Komitet wykonawczy odpowiadał za działalność operacyjną. W jego skład wchodził komitet przydziału środków. Tu trafiały wnioski inwestycyjne na rozwój produkcji. Komitet ogólny skupiał w sobie kompetencje administracyjne, prawne, zarządzanie nieruchomościami, badania i projekty techniczne, ochronę patentową i sprzedaż. Decydujący o funkcjonowaniu korporacji był komitet operacji. Koordynował on działalność zakładów produkcyjnych (produktów finalnych, części i akcesoriów). Celem zarządzania zdecentralizowanego było zwiększenie niezależności decyzyjnej i wykazanie inicjatywy ze strony kierownictwa zakładów zabiegających o swój rozwój poprzez wsparcie centrali dysponującej środkami rozwoju i obiektywnymi danymi, nieobarczonymi subiektywną oceną.Istotnym elementem, na który Sloan zwracał uwagę, były rozliczenia wewnętrzne. Celem strategicznym dla każdego podmiotu gospodarczego jest osiąganie zysku. W rozliczeniach międzyzakładowych zaproponował koszt własny wyrobu powiększony o określoną marżę, ale był to tylko wyznacznik. Porównanie cen transakcyjnych wewnątrz korporacji musiało brać pod uwagę ceny podmiotów konkurencyjnych, aby wyeliminować zakład produkujący po zbyt wysokich kosztach. Z tych rozważań powstał pierwszy projekt ogólnych zasad kontroli finansowej w GM. Cel, jaki chciał osiągnąć Sloan, to organizacja GM, gdzie wyraźnie określone będą linie podporządkowania we wszystkich operacjach poprzez skoordynowanie służb bez ograniczania skuteczności działania koncernu.Jako nieformalny zastępca prezesa Pierradu Ponta, przy wsparciu Johna Pratta i Donaldsona Browna, opracował instrumenty kontroli finansowej. Decydujące w tym rozwiązaniu było planowanie w oparciu o analizy statystyczne i terminowe raportowanie celem przeprowadzenia analiz zapotrzebowania na środki obrotowe. Skupiono się na kontroli zapasów, których głównym elementem były prognozy czteromiesięcznej sprzedaży. Prawdziwym wyzwaniem było planowanie produkcji. Zauważono, że istotnym elementem wymagającym podejścia elastycznego jest sezonowość sprzedaży. Celem było utrzymanie w miarę równej produkcji. Jedynym instrumentem kontrolnym była sprzedaż do hurtowników i dealerów. W czasie jednego z wyjazdów służbowych Sloan z Brownem stwierdzili oczywisty fakt, że nadprodukcja aut stoi u dealerów, a kluczem jest analiza rynku detalicznego. Decydowano o wielostopniowym systemie raportowania. Uwzględniano aktualny stan zapasów (zakłady produkcyjne, hurtownicy, dealerzy), trzymiesięczną prognozę sprzedaży i wyniki wydań do klientów detalicznych. Raporty podlegały analizie w cyklach 10-dniowych. Zapoczątkowano analizy wskaźnikowe, które pozwalały na ocenę, jak planować produkcję w cyklach trzymiesięcznych. Po raz pierwszy producent zaangażował do efektywnego planowania swoją niezależną sieć sprzedaży detalicznej. Przesyłane dane uwzględniały sprzedaż, zamówienia, zapasy samochodów nowych i używanych. Ważnym czynnikiem był stan pojazdów używanych, bo wpływał na płynność finansową dealerów i blokował sprzedaż aut nowych. Od końca 1922 roku korzystano z danych o rejestracji nowych aut opracowywanych przez niezależną instytucję R. L. Polk Company. Efektem tej działalności było zdefiniowanie piramidy popytu i punktu nasycenia kluczowych wskaźników w dzisiejszym planowaniu. Te działania pozwoliły na przewidywanie cykli koniunkturalnych i zależności od całej gospodarki z uwzględnieniem korelacji dochodów osobistych nabywców i zapotrzebowania na środki transportu wraz z rozwojem innych działów gospodarki narodowej. O tym, jak efektywny i innowacyjny był to program, niech świadczą wyniki. Roczny wskaźnik rotacji zapasów w 1921 roku wynosił 2, po czterech latach wzrósł do 10,5. Natomiast rotacja pojazdów nowych u dealerów doszła do 12.Do praktyki biznesowej wszedł model analizy powszechnie wykorzystywany przez służby analityczno-finansowe. Model ten znany jest w ekonomii pod nazwą analizy du Ponta, czyli: zysk netto x sprzedaż = zysk nettosprzedaż aktywa ogółem aktywa ogółemczyli ROS x TAT = ROA Równanie to oznacza, iż rentowność przedsiębiorstwa, mierzona stopą zwrotu z aktywów (ROA), oceniano w oparciu o dwa czynniki: rentowności sprzedaży (ROS) i rotację aktywów (TAT). Ogólnie obserwacja wskaźnika pozwala zrozumieć, co wpływa na zyskowność i jaka jest efektywność aktywów firmy. Aby te dane były miarodajne i porównywalne, w całej korporacji wprowadzono jednolite zasady rachunkowości i ujednolicono klasyfikację kont. Ten jednolity model obowiązywał od 1 stycznia 1923 roku.Nakłady inwestycyjne w produkcję pojazdów są ogromne, a ich zwrot uzależniony od atrakcyjności produktu, koniunktury rynkowej i nieprzewidywalnych działań konkurencji. Zauważono, że naturalnymi ograniczeniami w programowaniu określonej stopy zysku jest pobudzanie popytu, zwiększenie podaży i ekonomiczny koszt kapitału. Pytanie, jakie sobie zadano, to: jak pogodzić najwyższą stopę zysku zgodną z możliwym do osiągnięcia wolumenem sprzedaży? Z tych rozważań powstała koncepcja standardowego wolumenu sprzedaży. Analizie podlegają wolumen sprzedaży z uwzględnieniem mocy produkcyjnych, koszty, ceny transakcyjne i założona stopa zysku. Model ten pozwala na oszacowanie długookresowej opłacalności produkcji w powiązaniu z kosztami sprzedaży.Innym instrumentem kontroli finansowej było stworzenie zbiorczego systemu kontroli pieniędzy. W początkowym okresie działalności GM każdy z zakładów samodzielnie zarządzał gotówką. Przyjmował wpływy ze sprzedaży i regulował rachunki. Korporacja kontrolowała stan gotówki na podstawie comiesięcznych sprawozdań finansowych i wnioskowała o przekazywanie nadwyżek do centrali. Tempo obrotu środkami finansowymi było nieefektywne i nadmiar pieniądza nie pracował tam, gdzie był potrzebny. Założono rachunki depozytowe i wszelkie wpływy były księgowane na dobro GM. Wypłaty realizował dział finansowy. Pominięto zakłady jako dysponenta gotówki. Rachunki depozytowe były celowe. Centrala ustala stan maksymalny i minimalny na rachunkach, nadwyżki automatycznie były przekazywane na rachunki rezerwowe. W razie potrzeby drogą telegraficzną w ciągu kilku godzin można było zasilić rachunek danego zakładu, który potrzebował gotówki do realizacji zwiększonych zobowiązań. W ramach rozliczeń międzyzakładowych zrezygnowano z rozliczeń gotówkowych i wprowadzono certyfikaty rozliczeniowe. Dział finansowy pełnił rolę izby rozrachunkowej. Z biegiem czasu można było prognozować przepływ pieniądza w czasie i precyzyjnie określać jego niezbędną ilość do obsługi przedsiębiorstwa. Nadmiar gotówki lokowano w krótkoterminowe obligacje skarbowe. Ta reforma bardzo uwiarygodniła GM w oczach instytucji finansowych i pozwoliła uzyskiwać szybko i po niskich kosztach kredyty obrotowe.W początkowym okresie funkcjonowania GM Wiliam Durant skupował firmy, aby uzyskać jak największą kontrolę nad rynkiem produkcji. Powiązując kapitałowo podmioty zależne, wprowadzał mimowolnie proces wzajemnej kooperacji. I choć kontrolował znaczną część rynku, nie zapobiegł wzajemnej konkurencji między swoimi zakładami. Sloan zauważył, że taka polityka będzie prowadziła do samozagłady i należy wypracować spójną politykę asortymentową. Jego propozycja opierała się na ewolucyjnych zmianach programu produkcyjnego i przyporządkowaniu do marek określonego poziomu cen. Chciał, aby każda marka była rentowna. Jak sam pisze w swoich pamiętnikach ...„celem korporacji jest robienie pieniędzy, a nie jedynie robienie samochodów".* Zaproponował podział rynku na klasy cenowe. Wychodził z założenia, że współdziałanie i koordynacja w zakresie projektowania, produkcji i dystrybucji da większą przewagę konkurencyjną niż radykalne próby wejścia na rynek z rewolucyjnymi projektami technicznymi lub obniżanie cen. Palącą potrzebą było wejście w przedział niskich cen, gdzie niepodzielnie rządził Ford z modelem T. W 1921 roku Ford kontrolował 60% rynku, do Chevroleta należało tylko 4%. Próba bezpośredniej walki była skazana na porażkę. „Tylko Skarb Państwa Stanów Zjednoczonych miał dość pieniędzy, by pokryć straty, które należałoby ponieść, by odebrać Fordowi wolumen sprzedaży na jego zasadach".* Aby go skutecznie zaatakować, zaproponowano produkcję auta z lepszymi parametrami niż model T za najwyższą cenę w tej klasie wyrobów lub najniższą cenę w klasie wyższej. Celem strategicznym było odwrócenie uwagi nabywców od oszczędnościowego modelu T i przeniesienie popytu na model droższy. Ubocznym skutkiem miało być zachęcenie nabywców z drugiego przedziału cen, gdzie za model tańszy od konkurencji nabywaliby porównywalne auto z punktu widzenia techniki i jakości.Chevrolet 490 był tym orężem w przedziale niskich cen, miał mocniejszy silnik od Forda T, odejmowane obręcze kół, rozrusznik i więcej opcji dodatkowych za konkurencyjną cenę. Klienci zaczęli doceniać tę propozycję rynkową. W 1922 roku Ford sprzedał milion sztuk modelu T, Chevrolet 490 znalazł prawie 250 tysięcy nabywców, a zaledwie rok wcześniej było to 76 tysięcy.Główny zarys tej koncepcji to przyporządkowanie aut do klas cenowych*:A. 450–600 dolarów,B. 600–900 dolarów,C. 900–1200 dolarów,D. 1200–1700 dolarów,E. 1700–2500 dolarów,F. 2500–3500 dolarów.Dzięki takiemu założeniu, GM był obecny w każdym segmencie rynku i generował zyski w całej palecie wyrobów. Na tej bazie powstał ostateczny model marek. Zlikwidowano marki przynoszące straty: Sheridana w 1921 roku i Scripps-Bootha rok później. Struktura marek firmy zaczynała się od wolumenowego Chevroleta poprzez Oaklanda (od 1926 do 2010 Pontiac), Oldsmobila (1897–2004), Buicka do najdroższego luksusowego Cadillaca. Potrzeba było jeszcze kilku lat na ukonstytuowanie się tej idei. Z biegiem czasu wszyscy producenci w USA przyjęli system podziału modeli na klasy cenowe. A założenie, że konsumenci będą mieć coraz wyższe wymagania, potwierdziło się wraz z rozwojem rynku motoryzacyjnego w USA. Andrzej Ejfler *Cytaty pochodzą z książki Alfreda P. Sloana „Moje lata z GM"Warszawa 1993Wydawnictwo: Wydawnictwa Naukowo-TechniczneISBN:83-204-1564-0