Chcemy ponownie być numerem jeden

16 maja 2013

Wdrożenie nowych praktyk biznesowych, zmiany w strategii rynkowej oraz szersza oferta modeli, w tym dostawczych, mają się przyczynić do umocnienia pozycji Toyoty na rynku polskim. Między innymi o tym rozmawialiśmy z Jackiem Pawlakiem, prezesem Toyoty Motor Poland. Przemysław Dobrosławski: Minął rok, odkąd Pan powrócił na stanowisko prezesa Toyoty Motor Poland. Czego udało się przez ten czas dokonać w firmie?Jacek Pawlak, prezes Toyota Motor Poland: Przede wszystkim przez ostatnie 12 miesięcy zrobiliśmy bardzo dokładną diagnozę, dlaczego osłabiła się pozycja naszej marki w ostatnich kilku latach, gdzie jest nasza konkurencja oraz jak zmieniły się preferencje zakupowe osób prywatnych i firm. Przeanalizowaliśmy wszystkie nasze mocne i słabe strony. Konieczne było wykonanie wielu dodatkowych badań, aby wiedzieć dokładnie, w jaki sposób klienci podejmują decyzje o zakupie. Okazuje się, że w ostatnich kilku latach diametralnie się to zmieniło. Nowe media i dostęp do informacji spowodowały, że decyzje zakupowe podejmowane są w inny sposób. Kiedyś wiedzę zdobywało się głównie w czasopismach, salonach sprzedaży i u dealerów. Teraz 70% decyzji podejmowanych jest na podstawie danych z Internetu. Obecnie potencjalni klienci, przychodząc do salonu, często precyzyjnie wiedzą, czego chcą. Wszystko to sprawia, że konieczne były zmiany naszej strategii sprzedaży, inny dobór szkoleń, zmiany w komunikacji, wyborze mediów itd. Te badania trwały przez pierwsze trzy miesiące zeszłego roku.W kwietniu 2012 stworzyliśmy nową strategię, która opiera się na projektach dotyczących dużych obszarów, na przykład flot i przetargów. W ramach tych projektów opracowaliśmy bardzo szczegółowe plany działania na najbliższe kilka lat, które mają pomóc, by Toyota odzyskała przewagę konkurencyjną i ponownie była numerem jeden w Polsce. Oczywiście, zdaję sobie sprawę, że to trudny proces, wymagający mnóstwa zmian, rozbudowy i poprawek w wielu obszarach. Na przykład projekt flotowy na początku miał jeden arkusz, ale szybko do tego powstało kilkadziesiąt podprojektów, między innymi dotyczących współpracy z firmami CFM, wynajmu krótkoterminowego czy zmian w komunikacji naszej marki dla nabywców flotowych. Pracował Pan pięć lat w centrali Toyoty Motor Europe w Belgii. Czy mógłby Pan pokusić się o wskazanie różnić między mentalnością, stylem pracy w tamtym kraju i w Polsce?Na pewno praca w centrali międzynarodowej firmy jest zupełnie czymś innym niż w firmie, która jest dystrybutorem na rynku lokalnym. W centrum regionalnym, w którym pracowałem w Belgii, mamy bardzo duży obszar rozwoju produktu, czyli R&D, odpowiedzialny za wszystko, co jest związane z nowymi napędami i konstrukcjami samochodów. Jest także bardzo duży dział odpowiadający za produkcję samochodów, logistykę i dostawy, zamawianie komponentów etc. Mamy również całą dużą sferę, która dotyczy planowania sprzedaży i produkcji. Nie ma tak naprawdę części, która dotyczy samej sprzedaży produktu na pierwszej linii frontu. Tym się właśnie zajmują dystrybutorzy lokalni, czyli na przykład Toyota Motor Poland.Dla osób, które pracowały w lokalnych biurach dystrybutorów, praca w centrali jest ogromną szansą na rozwój. Pozwala zrozumieć, na czym polega ten biznes oraz jak jest zbudowany przemysł motoryzacyjny. Pracownicy centrali Toyoty Motor Europe tworzą totalną mieszankę kulturową. Rzeczywiście, aby pracować z ludźmi o tak różnym podejściu do życia, trzeba założyć, że ludzie mogą być nieco inni, niż nam się dotychczas wydawało. Bardzo często odmiennie reagują na różne rzeczy i trzeba się nauczyć funkcjonować w takiej multikulturowej społeczności. Czy doświadczenie i kontakty zdobyte przez Pana podczas pracy w centrali Toyota Motor Europe sprawiły, że łatwiej jest wdrożyć pewne projekty w Polsce?Oczywiście, że tak. I to może być nasza przewaga nad osobami na podobnych stanowiskach w firmach konkurencyjnych. Jeżeli jest się odpowiedzialnym za sprzedaż w 50 krajach, głównie Europy, to ma się dostęp do wiedzy na temat skutecznych praktyk biznesowych z różnych rynków. Wystarczy więc je znać, wiedzieć, jak działają, i zrozumieć, na czym polega tajemnica sukcesu. I wtedy można to szybko przekopiować i stworzyć przewagę konkurencyjną na rynku lokalnym. Mało jest dystrybutorów, którzy są świetni we wszystkim, ale bardzo często są dystrybutorzy, którzy są bardzo dobrzy w wąskim obszarze. Znając tę ich umiejętność, można ją przyswoić i zastosować. W Polsce takich rozwiązań wprowadzamy obecnie mnóstwo. Na przykład w grudniu wprowadziliśmy system, który umożliwia naszym sprzedawcom zmianę specyfikacji samochodów na dwa dni przed ich produkcją. Zazwyczaj samochody do produkcji zamawia się kwartał wcześniej. Wówczas też musimy sprecyzować, jakie to mają być auta, to znaczy, jakie mają mieć silniki, kolory i wersje wyposażenia. Jeśli jednak klient ma inne życzenie, to na wspomniane dwa dni przed produkcją możemy zamówienie zmienić na dokładnie taki wariant, jakiego on sobie życzy. Jeśli nie mielibyśmy takiej możliwości, to klient mógłby dostać ten samochód dopiero przy kolejnym zamówieniu produkcji. Co ważne, takiej zmiany specyfikacji może dokonać ze swojego komputera sprzedawca w dowolnym salonie dealerskim Toyoty w Polsce. Dzięki tej funkcjonalności czas dostawy samochodu może się skrócić dwukrotnie. Poprawia się dostępność pojazdów, co również niekiedy jest istotnym czynnikiem zakupowym. Polski rynek motoryzacyjny, w szczególności w zakresie sprzedaży nowych aut, sprawia wrażenie, jakby był pogrążony w marazmie. Czy widzi Pan możliwości i perspektywy jego ożywienia?Rynek samochodowy w Polsce jest na kuriozalnie niskim poziomie. Niespełna 300 tysięcy nowych aut rocznie jest kupowanych przez prawie 40 milionów Polaków. Nie ma wiele takich krajów w Europie, w których sprzedaż na jednego mieszkańca byłaby tak niska. W pogrążonej w kryzysie Hiszpanii, z bezrobociem na poziomie 25%, sprzedaje się 800 tysięcy nowych samochodów rocznie, a przed kryzysem było to nawet 1,4 miliona. Mnóstwo ludzi powie, że to kwestia siły nabywczej.Owszem, ale spójrzmy na inne kraje. Na przykład w Rosji, w której mieszka ponad 120 milionów ludzi, sprzedaje się dziś trzy miliony nowych samochodów. Powodem tej sytuacji jest między innymi to, że Rosja zablokowała dopływ samochodów używanych i stworzyła korzystniejszy klimat dla rozwoju produkcji na miejscu. W efekcie wiele firm zbudowało tam montownie i fabryki, których jest już ponad 30. Tysiące ludzi ma pracę, cała sprzedaż odbywa się w sposób oficjalny, dzięki czemu zarabia budżet. A więc to, że rozwija się branża motoryzacyjna i sprzedaż samochodów w danym kraju, nie jest kwestią siły nabywczej, a polityki państwa. I to właśnie przez nią, a może jej brak, Polska stała się złomowiskiem Europy. Na Zachodzie polityka jest tak skonstruowana, by wyzbywać się starszych pojazdów, które następnie przyjeżdżają do nas i tylko w bardzo niewielkim procencie jadą dalej na wschód, ponieważ tamtejsze rynki również na zużyte pojazdy są zamknięte. W efekcie w Polsce od wejścia do Unii wyraźnie zwiększył się średni wiek pojazdów.Perspektywa wzrostu sprzedaży w Polsce wydawałaby się oczywista, ale brakuje tu wielu mechanizmów stymulujących rozwój rynku. Po 2007 roku, kiedy rozpoczął się kryzys Lehman Brothers i rynek motoryzacyjny zaczął maleć, większość rządów zachodnioeuropejskich wprowadziła mechanizmy ożywiające rozwój rynku. Rządy te zdawały sobie sprawę, że z tytułu akcyzy od samochodów, podatków VAT etc. do budżetu trafia tyle pieniędzy, że jeżeli tych mechanizmów nie wdrożą, to część kwot zapisanych w budżetach po prostu stracą. W związku z tym rządy zainwestowały w mechanizmy rozwijające rynek i tak naprawdę budżety tych państw zarobiły więcej, niż gdyby nie zrobiły nic.U nas kolejne rządy działają tak, jakby chciały raczej wyhamować rynek i mniej zarobić dla budżetu. Firmy cały czas nie mogą odliczyć pełnej stawki VAT od samochodów, przez co dochodzimy do kuriozalnych sytuacji. Na przykład na plac budowy przyjeżdżają dwie osoby do pracy – architekt Avensisem i kierownik budowy Hiluxem – i jeden może odliczyć VAT, a drugi nie, mimo że obie pracują na takiej samej zasadzie i obu auto służy do wykonywania pracy. A przecież pełne odliczenie VAT stymulowałoby rynek w tak dużym stopniu, że wpływy do budżetu z innych podatków, z racji większej sprzedaży pojazdów, okazałyby się wyższe niż obecnie z VAT. Importerzy od lat mówią o tym, i prowadzą z politykami wiele rozmów, z których zazwyczaj nic nie wynika. W ostatnim roku wprowadziliście Państwo do oferty wyjątkowo dużo aut hybrydowych. Czy przedsiębiorcy zaczynają je przychylniej oceniać?Firmy bardzo dokładnie liczą pieniądze i wiedzą, co im się opłaca, a co nie. Zanim fleet managerowie zadecydują z zarządami o zakupie pojazdów, to skrupulatnie tę inwestycję przeliczą.Już w tej chwili mamy kilka firm, które zdecydowały się na zakup większej liczby pojazdów hybrydowych w Polsce, na przykład Provident, Orange czy Jensen. Jest to podyktowane różnymi względami. Niekiedy chodzi o kwestie wizerunkowe, ale też o współczynnik CO2 zużywany przez flotę. Są firmy, które mają odgórne wytyczne z centrali, ile CO2 mogą emitować ich pojazdy. Często najlepszym sposobem spełniania tych wymogów jest zakup pojazdów hybrydowych. Coraz więcej firm kupuje takie samochody również z oszczędności. Oczywiście, nie namawiamy naszych klientów na siłę na ten rodzaj napędu. Rekomendujemy naszym klientom samochody w zależności od tego, jak będą one eksploatowane. Przy dużych przebiegach poza miastem diesel nadal jest najlepszym rozwiązaniem, gdy firma czyni niewielkie przebiegi w ogóle, opłaca się wariant benzynowy. Jeśli jednak samochód będzie osiągał duże przebiegi w mieście, to hybryda jest bezkonkurencyjna. Samochody hybrydowe mają wiele innych zalet, na przykład bardzo wysoką wartość odkupu, niskie koszty napraw, bo nie ma w nich pasków klinowych, alternatora rozrusznika, nie ma tarczy sprzęgła, tarcze hamulcowe zużywają się trzy razy wolniej. To wszystko tworzy z czasem konkretne kwoty oszczędności. W tym roku chcemy sprzedać dwa tysiące aut hybrydowych, a więc jest to ogromny skok. Mamy wrażenie, że Toyota w ostatnich latach zaniedbała segment pojazdów użytkowych. Czy nowy dostawczak oznacza początek strategicznych zmian w ofercie?W ostatnich latach zaczęliśmy intensywniej pracować nad liniami pojazdów użytkowych. Ostatnio zakończyliśmy produkcję Hiace i oferujemy wyłącznie model Hilux. Powstała więc luka w naszej ofercie, którą zamierzamy szybko wypełnić. Mamy przecież wielu klientów flotowych, którzy w swoim parku mają samochody typowo użytkowe i chcieliby je wszystkie, wraz ze zwykłymi modelami osobowymi, kupować w jednej firmie. Rozpoczęliśmy więc prace nad powrotem w segment aut użytkowych, czego efektem jest podpisanie umowy z koncernem PSA, który już oferuje takie pojazdy. Nie braliśmy co prawda udziału w procesie konstrukcji i produkcji tych aut, ale myślimy, że lepszym rozwiązaniem jest mieć w ofercie pojazd dostawczy pozyskany od naszych doświadczonych partnerów niż nie mieć takiego modelu wcale. Mamy od wielu lat bardzo dobrą współpracę z koncernem PSA, produkujemy małe samochody we wspólnej fabryce w Kolinie.Nowy samochód dostawczy – ProAce – chcemy wprowadzić do Polski w połowie roku. Będzie on oferowany w trzech wersjach długościowych, z dwoma wysokościami ładowni, a przy tym będzie łatwy w konwersji. Zaoferujemy wiele wartości dodanych, w tym dobry serwis Toyoty. Mamy plan, aby w przyszłości kolejne dostawcze modele powstawały już wspólnie z naszymi partnerami, wykorzystując talenty naszych inżynierów. Z pewnością nowe pojazdy użytkowe będą zawierały elementy DNA Toyoty.