Jestem szefem, który słucha

Jacek Pawlak: Nie ma to znaczenia, to tylko kwestie formalne, do których nie przywiązujemy dużego znaczenia. W firmie zwracamy się do siebie po imieniu i jest to właśnie filar naszych sukcesów. Chcieliśmy stworzyć taką atmosferę, żeby nasi pracownicy z niechęcią wychodzili w piątek z pracy i z radością do niej przychodzili w poniedziałek. Żeby praca stała się pasją. Myślę, że to się udało. Wracając do pytania, według nomenklatury centrali mam tytuł prezydenta, jednak w Polsce, z wiadomych względów, częściej jestem prezesem.

Spotykamy się z okazji wręczenia Panu statuetki Fleet Leader. Proszę powiedzieć, czy ta statuetka stanie u Pana w domu, w polskiej siedzibie firmy, a może w Pana gabinecie w Budapeszcie?

Na pewno przeznaczę na nią bardzo szczególne miejsce. Wynika to z tego, że floty dla mnie i dla Toyoty mają bardzo duże znaczenie. Żeby być silną marką, musimy mieć mocną pozycję także we flotach. Klienci instytucjonalni są wyjątkowi i dlatego duży nacisk położyliśmy na to, aby wśród tych klientów nasza marka była uznawana za niezwykle kompetentnego partnera. Dlatego tak cieszy mnie to wyróżnienie.

Obecnie jest Pan cenionym managerem, my osobiście oraz nasi czytelnicy także, bardzo jesteśmy ciekawi, co w dzieciństwie i czasach młodości ukształtowało Pana charakter i pozwoliło być obecnie w tym miejscu, w którym się Pan znajduje?

Odkąd sięgam pamięcią, samochody były w kręgu moich zainteresowań. Szczególnie dobrze pamiętam jeden epizod, który miał duży wpływ na moją karierę. Ukończyłem studia na wydziale samochodowym, moja żona ukończyła stomatologię na Akademii Medycznej. Mieliśmy wtedy Fiata 126p, który – jak to maluch – notorycznie się psuł. Otwierałem klapę i starałem się jakoś zaradzić, jednak z marnym efektem. Pewnego razu moja żona zadała mi pytanie: Co robiłeś pięć lat na studiach, ponieważ kiedy do mnie przychodzi pacjent, to potrafię mu pomóc, Ty natomiast patrzysz, jakbyś pierwszy raz w życiu widział silnik.

To był kluczowy moment i wtedy stwierdziłem, że aby być dobrym w tym, co zamierzałem robić, muszę się cofnąć. Muszę, mówiąc kolokwialnie, zanurzyć ręce w smarze. Mimo ukończonych studiów poszedłem do pracy jako mechanik samochodowy i pracowałem na tym stanowisku dwa lata. Nauka przychodziła mi stosunkowo łatwo, ponieważ miałem solidne przygotowanie teoretyczne. Co ciekawe, od tamtej pory nigdy nie miałem sytuacji, aby awaria samochodu unieruchomiła mnie na drodze.

Ten okres był dla mnie istotny także z innego względu. Wtedy nauczyłem się, jak należy rozmawiać z klientami, czego oczekują, jakie mają potrzeby. Poznałem także specyfikę pracy mechaników i ich problemy. To wiedza, której nie da się pozyskać w inny sposób, niż pracując jako jeden z nich. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że ten okres bardzo mi pomógł na późniejszych etapach mojej kariery.

Jak trafił Pan do Toyoty? Zawsze marzył Pan o pracy dla tej marki, czy zadecydował przypadek?

Trafiłem trochę z przypadku, ponieważ aplikowałem na ogłoszenie, w którym nie było powiedziane, jaka marka rekrutuje. Zgłosiłem się, udało mi się przejść proces rekrutacyjny na stanowisko specjalisty do spraw serwisu i tak to się zaczęło. W tamtych latach nie miałem nawet wiedzy, czym tak naprawdę jest Toyota, ponieważ w Polsce dominowały marki niemieckie.

Rozwój Pana kariery jest wręcz wzorcowy. Pracował Pan jako mechanik, następnie doradca serwisowy, szef rozwoju sieci dealerskiej, aż został Pan zauważony przez europejską centralę?

Ta kariera nie była taka szybka, jakby się mogło wydawać, trwało to wiele lat, ale były elementy, które bardzo inspirowały do zmian i które można nazwać przełomowymi. Pierwszym z nich była potrzeba zbudowania sieci dealerskiej, której po prostu nie było. Tak zostałem managerem rozwoju sieci dealerskiej. Następnie pojawiła się potrzeba działań, które dzisiaj są standardem, ale wtedy były całkowicie innowacyjne. Mam tu na myśli wszelkie procesy związane z budowaniem relacji z klientami, badaniami ich satysfakcji. Moja praca została na tyle zauważona, że powierzono mi stanowisko dyrektora handlowego i skupiłem się na maksymalizowaniu wyników handlowych. W tamtym momencie byliśmy na ósmym miejscu w wynikach sprzedaży, a nasz udział w rynku wynosił 2%.

Od tego momentu zaczęliśmy się piąć w górę. Najpierw było siódme miejsce, następnie szóste, piąte, czwarte, trzecie, drugie, aż wreszcie staliśmy się liderem rynku. W międzyczasie zostałem dyrektorem zarządzającym.

Ten progres, jaki udało nam się osiągnąć, został doceniony i zaproponowano mi przejście do Toyoty Motor Europe. Tam na początku zajmowałem się projektem sprzedaży samochodów dostawczych, a po dwóch latach zostałem dyrektorem sprzedaży w Europie. To był bardzo interesujący, ponieważ niezwykle trudny okres. Co kilka miesięcy pojawiał się nowy kryzys, który negatywnie wpływał na rynki sprzedaży. Najpierw upadek Lehman Broters, potem nastąpiła totalna aprecjacja jena, przez co nasze samochody stały się o 30% droższe, następnie pojawił się epizod z bonusami złomowymi, co także zachwiało popytem. Jakby tego było mało, nastąpił kryzys w USA i trzęsienie ziemi w Japonii, które zniszczyło 700 fabryk dostawców Toyoty, a na koniec powódź w Tajlandii, która dotknęła fabrykę produkującą elektronikę do naszych aut.

Powiem szczerze, że to była naprawdę trudna lekcja życia. Nauczyłem się, co robić, kiedy wszystko dosłownie się wali, a wszyscy ‒ poczynając od produkcji, przez dealerów, zarząd ‒ mają pretensje. Było to niezwykle stresujące doświadczenie, często ponad ludzkie siły, ale na pewno niezwykle korzystne, ponieważ nauczyłem się, że z każdej sytuacji da się wybrnąć.

Jako przykład podam rok 2007. W następnym roku mieliśmy do wprowadzenia 12 nowych modeli, tymczasem na stoku mieliśmy wciąż 500 tysięcy niesprzedanych samochodów, których nikt nie chciał kupić. Wyjścia były dwa: albo nie sprzedamy już wyprodukowanych samochodów, albo nie uruchomimy produkcji nowych. Sytuacja bez wyjścia.

Udało się sprzedać?

Tak, udało się (śmiech), ale kiedy teraz sobie o tym przypomnę, to wciąż mam ciarki.

Po tych doświadczeniach, kiedy wrócił Pan do Polski, poczuł Pan ulgę?

Nie do końca, ponieważ kiedy wróciłem z Brukseli, sytuację na tamtych rynkach udało się ustabilizować i sprzedaż zaczęła powoli rosnąć, natomiast sytuacja na polskim rynku była niezwykle trudna. Kolejny kryzys na rynku, w sieci, wśród pracowników i kolejne wyzwanie. Wtedy zdecydowaliśmy się na całkowicie nową strategię. Zmieniliśmy niemal wszystko, każdy aspekt naszej działalności i zaczęliśmy pracować całkowicie inaczej. Zajęło nam to osiem miesięcy niezwykle ciężkiej pracy, ale z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że było warto, ponieważ ta strategia okazała się niezwykle skuteczna. Już po pierwszym roku mieliśmy olbrzymi wzrost sprzedaży, a przez kolejne cztery ten wzrost nie tylko się utrzymywał, ale był, jeżeli nie największym, to na pewno jednym z największych w Europie. W efekcie w ciągu tych czterech lat podwoiliśmy sprzedaż Toyoty, a sprzedaż Lexusa wzrosła ośmiokrotnie.

Po tym czarnym okresie nie ma już śladu, ale pamiętam, jak wtedy pytałem dealerów o nową strategię, to na ich twarzach, mówiąc delikatnie, nie malował się optymizm. Natomiast kiedy pytam ich obecnie, czy pamiętają tę sytuację i to, jak nie zawsze wierzyli, odpowiadają: jak to, oczywiście że wierzyliśmy, byliśmy pewni, że to się musi udać (śmiech). Teraz wszyscy się śmiejemy, ale proszę mi wierzyć, że wtedy wymagało to niezwykłej odwagi.

Jakie różnice kulturowe zauważył Pan, pracując w Polsce, w Brukseli czy w Budapeszcie?

W Brukseli w centrali Toyota Motor Europe pracowały osoby z 52 krajów. Oczywiście wszyscy porozumiewali się po angielsku, ale myśleli w różny sposób, często odmienny od naszego. Nauczyłem się wtedy, że aby dobrze ich zrozumieć i poznać, nie można stosować jednej miary. Trzeba być otwartym. Ciekawym doświadczeniem było też to, jak inni ludzie postrzegają Polskę i Polaków.

Jak zatem nas postrzegają?

To bardzo ciekawe. Nam się wydaje, że jesteśmy w centrum Europy i postrzegamy siebie jako duży kraj traktowany na równi z Belgią czy Holandią, tymczasem tak nie jest i jesteśmy krajem peryferyjnym.

Odczuwał Pan to, będąc tam?

Poniekąd tak. My, Polacy, mamy zdecydowanie trudniej niż koledzy z Francji czy Anglii i musimy przecierać szlaki w międzynarodowych korporacjach. Jesteśmy nieznani jako świetni managerowie, podobnie zresztą jak Czesi czy Węgrzy. Ta sytuacja się zmienia i coraz więcej managerów robi kariery w międzynarodowych firmach, a to wpływa na postrzeganie Polski.

Co ciekawe, mentalność Polaków i przykładowo Węgrów jest bardzo zbliżona i zdecydowanie lepiej się tam czuję, niż w krajach zachodniej Europy.

Powiedział Pan o postrzeganiu Polski w Europie. Proszę powiedzieć, jak Pan, człowiek o tak silnym charakterze i broniący własnego zdania, odnalazł się i zrobił taką karierę w japońskiej firmie, gdzie obowiązuje tak duży szacunek do hierarchii i kult pracy?

Takie myślenie to stereotyp. Toyota jest firmą o bardzo wyrazistej i charakterystycznej kulturze organizacyjnej, co zostało opisane w wielu książkach. Kultura organizacyjna jako szczególny zasób wartości to czynnik, który doprowadził Toyotę do sukcesów. Nie jest łatwo ją zrozumieć, ponieważ na pierwszy rzut oka wydaje się ona obca, szczególnie, kiedy weźmiemy pod uwagę fakt, że przez ten czas firma stała się globalna i nie działa tylko w Japonii.

Jeżeli chodzi o hierarchiczność, która jest typowa dla wszystkich wschodnich koncernów, kluczowa jest tutaj kwestia szacunku. Nie tylko szacunku dla przełożonego, ale dla wszystkich. Jeżeli naszym zdaniem szef nie ma racji i sądzimy, że jego decyzje mogą być niekorzystne dla firmy, to mamy obowiązek się z nim nie zgodzić. Zresztą niemal wszystkie decyzje w Toyocie podejmowane są wspólnie.

Jest to cecha kultury Toyoty. Jeden z elementów kultury japońskiej nazywa się Nemawashi i dotyczy, między innymi, wspólnie podejmowanych decyzji. Tak zresztą wygląda praca koncepcyjna u nas w firmie. Kiedy mamy jakiś pomysł, przedstawiamy go wszystkim osobom, które będą decydowały o jego wdrożeniu, i zbieramy ich opinie. Jeżeli mają oni jakieś uwagi, uwzględniamy je i wprowadzamy. Zajmuje to mnóstwo czasu i kosztuje dużo energii, ale kiedy dochodzi do końcowego spotkania, jest ono niemal formalnością, bo każdy z obecnych wie już niemal wszystko o danym projekcie i czuje, że go współtworzył. W filozofii Nemawashi nacisk położony jest na dopracowanie danego projektu, wzbogacenie go o uwagi wszystkich osób decyzyjnych i przedstawienie do akceptacji zarządowi. Powoduje to, że wszystkie decyzje są o wiele bardziej przemyślane. Takich elementów jest w kulturze organizacyjnej kilkadziesiąt i to one w głównej mierze decydują o powodzeniu Toyoty.

Bycie wizjonerem i managerem to jedno, ale przekonanie do swoich wizji podwładnych to już zupełnie co innego. Jak to się Panu udaje?

Wydaje mi się, że trzeba na pewno kochać ludzi. Trzeba rozumieć ich potrzeby i motywacje. Nie można być prezesem wydającym rozkazy, który siedzi w zamkniętym biurze. Trzeba stworzyć zespół ludzi, który ramię w ramię będzie rozwiązywał problemy i się nawzajem wspierał.

Bardzo często czytam opowieści dotyczące korporacji i czasami mam wrażenie, że są one pisane przez ludzi, którym się po prostu nie udało. My nigdy w firmie nie mieliśmy problemów, o których czytam. Nikt na nikogo nie krzyczy, jeżeli jest jakiś problem, to staramy się go wspólnie rozwiązać. Jeżeli w którymś obszarze coś nie funkcjonuje, to nie obwiniamy się wzajemnie, tylko staramy się zaradzić. Eksponujemy problemy i razem je rozwiązujemy, nie karzemy za błędy. Podobną filozofię stosuję w życiu rodzinnym, uczę moje dzieci, aby nie ukrywały swoich błędów, tylko mówiły o nich i wspólnie staramy się dojść, z czego one wynikają.

Błędy nie są niczym negatywnym i nie trzeba za nie karać. Jednocześnie wspólnie staramy się celebrować sukcesy. Ja oczywiście, z racji zajmowanego stanowiska, jakoś firmuję to swoją osobą, jednak to zawsze jest sukces wszystkich pracowników i dbamy o to, żeby każdy o tym wiedział.

Jest Pan przykładem nowoczesnego managera. Czym kieruje się Pan przy wyborze pracowników, aby budować ich kompetencje i kompetencje firmy?

Jest w psychologii takie zjawisko, polegające na tym, że pewne osobowości do współpracy wybierają osoby o bardzo zbliżonym charakterze. Wydaje mi się to naturalne, że zawsze wybierałem osoby podobne do mnie. Osoby, które lubią rywalizację, lubią walczyć. Osoby, które są pozytywne i starają się koncentrować na rozwiązaniach, a nie problemach. Także osoby, które są dowcipne i pogodne, aby praca dla nich nie była tylko obowiązkiem. Kreatywne i otwarte, które same dążą do zmian.

W efekcie nie przypominam sobie sytuacji, abym przyszedł do firmy i mówił komuś, co i jak ma zrobić. To jest nie do pomyślenia. Takie mikrozarządzanie jest czymś fatalnym. Tym bardziej że w naszej branży – motoryzacyjnej ‒ nie ma gotowych i przełomowych rozwiązań. Przemysł motoryzacyjny jest niczym tankowiec. W momencie, kiedy zaczynamy kręcić kołem sterowym, manewr nastąpi za kilkadziesiąt mil morskich. Podobnie jest w motoryzacji. Skutki podjętej decyzji będą odczuwalne dopiero za kilka miesięcy. Dlatego tak ważna jest umiejętność słuchania, zarówno pracowników, jak i klientów, i przewidywania. To klienci mówią nam, co i jak mamy robić i czego od nas oczekują, tylko nie wszyscy potrafią słuchać klientów.

Powiedział Pan, że wszelkie decyzje podjęte w motoryzacji mają swoje konsekwencje nie od razu, tylko po czasie. Jednocześnie obecnie motoryzacja zmienia się w niewiarygodnym tempie. Jak to pogodzić?

To prawda. Obecnie jesteśmy w tak niewiarygodnym momencie, że motoryzacja zmienia się w mgnieniu oka. Trzeba umieć te zmiany dostrzegać, często przewidzieć i reagować na nie. Jeżeli tego nie zrobimy, zostaniemy daleko w tyle. Sztuką jest też to, aby przekonać ludzi do zmian i sprawić, żeby wyszli ze swojej strefy komfortu i je polubili. Jest to szczególnie trudne, kiedy firma odnosi sukces. Pojawiają się wtedy argumenty, po co cokolwiek zmieniać, przecież jest dobrze. To błąd. Zmiany są motorem postępu.

Kiedy zatem Pan znajduje czas na kreatywność, pracując na dwóch tak bardzo absorbujących czasowo stanowiskach?

Jeżeli praca jest pasją, to o tej pracy nie myśli się tylko przez osiem godzin. Myśli się o niej w drodze do domu, kiedy się zasypia, kiedy się budzi, kiedy się je. Ważne jest też, aby starać się namierzyć problemy. Siłą postępu i kreatywności jest umieć problemy zauważać i rozwiązywać, a nie zakopywać i udawać, że ich nie było.

Czy Pan popełnia błędy?

Oczywiście, że popełniam. Niestety (śmiech). Chociaż nawet nie mam dużych szans, aby popełniać błędy, ponieważ niemal wszystkie decyzje podejmujemy wspólnie. Nie pamiętam decyzji, którą podjąłbym wbrew głosowi ogółu. Częściej zdarza się, że mam inne zdanie, ale ulegam większości i później mogę powiedzieć – a nie mówiłem (śmiech).

Jakim prezesem jest Jacek Pawlak?

Prezesem, który stara się kochać ludzi, motywować i słuchać. Prezesem, który nie siedzi w zamkniętym gabinecie i wali pięścią w stół. Prezesem, który pracował w kanale i stara się zrozumieć każdego pracownika i jego problemy. Staram się być szefem, który motywuje i któremu pracownicy powiedzą o wszystkim, a nie takim, którego się boją.

Pana praca wiąże się z dużą odpowiedzialnością, a ta ze stresem, o czym sam Pan wspomniał. Jak rozładowuje Pan stres?

Podstawa to kochająca rodzina. Poza tym, nic tak nie rozładowuje stresu jak sport i wysiłek fizyczny. Zawsze staram się aktywnie spędzać czas. Jeżdżę na nartach, pływam na desce, ale powiedzmy, że są to sporty wakacyjne. Na co dzień pozostają inne aktywności jak pływanie, bieganie, tenis, jazda na rowerze czy siłownia. Każdy zapewne myśli, że w garażu prezesa Toyoty stoi kilka samochodów, tymczasem chciałem wyjaśnić, że stoi tam głównie sprzęt sportowy: narty, deski, żagle, hantle, rowery, ergo wiosła. Nie da się pracować na najwyższych obrotach bez aktywności fizycznej. To zaszczepiamy też naszym klientom.