INAKI – Inkwizytor

01 lutego 2013

18 kwietnia 1993 roku w Bad Homburg, w prywatnym domu prezesa Związku Przemysłu Motoryzacyjnego Erica Emmericha, doszło do bezprecedensowego spotkania tuzów niemieckiego przemysłu motoryzacyjnego. To spotkanie nie odbyło się w przyjaznej atmosferze, wszyscy zainteresowani przybyli, aby ustalić, jak postępować wobec kryzysu, który nastąpił na linii Opel–Volkswagen, zagrażającego interesom wszystkich niemieckich firm. Z racji wieku i pozycji głównym negocjatorem był Hans Lutz Merkle, przewodniczący rady nadzorczej Robert Bosch GmbH. W spotkaniu brali udział Werner Niefer, przewodniczący rady nadzorczej Mercedes-Benz AG, Eberhard von Kuenheim, prezes BMW, oraz przedstawiciele głównych oponentów: Dawid Herman, szef Opla, i Ferdinand Piech, prezes zarządu Volkswagen AG. Wysłannicy BMW i Mercedesa krytycznie ocenili postępowanie VW i wyrazili opinię, że jest to naruszenie zasad i etyki w businessie. Kontynuacja tego sporu i wejście na drogę prawną wraz z szumem medialnym zniszczy dobre imię niemieckich firm. „...tu nie Dziki Zachód” – zakończył swą przemowę Werner Nifer. Ferdynand Piech bronił się, że to tylko gospodarka rynkowa i konkurencja jest jej podstawą. Pozyskiwanie kadr czasami odbywa się kosztem konkurencji. Dawid Herman był świadom, że GM nie pozostawi tej zniewagi bez reakcji, a koszty może ponieść tylko ten, kto wywołał tę awanturę. Opuszczając spotkanie, Eric Emmerich szepnął do Hansa Merkle: „Piech nie rozumie, o co chodzi, a każde orzeczenie sądowe będzie bardziej kosztowne niż krytyka kolegów”. Na szczeblu rządowym Przez ponad trzy lata koncerny VW i GM są w stanie wojny prawnej. Prokuratura w Darmstadt prowadzi dochodzenie o szpiegostwo przemysłowe. Ale prawdziwy cios przychodzi z USA. W marcu 1996 roku GM wytacza oskarżenia w oparciu o ustawę antymafijną RICO, to jest śmiertelne zagrożenie dla interesów VW na terenie Stanów Zjednoczonych. Sprawy w swoje ręce biorą politycy. 20% akcji Volkswagena należy do rządu Dolnej Saksonii. W tym czasie premierem tego kraju związkowego był Gerhard Schröder. W zakulisowych działaniach wraz z Klausem Liesenem, przewodniczącym Rady Nadzorczej Volkswagena, szukali negocjatorów, którzy przekonają GM do ugodowego załatwienia sprawy. Poplecznikami interesów VW stają się Günter Rexrodt, minister gospodarki, i Walther Leisler Kiep, były skarbnik CDU, który był w tym czasie przewodniczącym Atlantic Bridge, German-American Society.Pomimo działań tak wpływowych ludzi stanowisko GM było nieugięte. Atmosfera stawała się nieznośna. Otto Graf Lamsdorf, były minister gospodarki w czterech niemieckich rządach i były przewodniczący FDP (Partii Wolnych Demokratów), na posiedzeniu zarządu VW sugerował, że jedynym ratunkiem jest rozmowa Helmuta Kohla z Billem Clintonem. Lambsdorf z misją ostatniej szansy udaje się do kanclerza. Naciski administracji Billa Clintona doprowadzają w styczniu 1997 roku do ugody pozasądowej, w której Volkswagen zapłaci 100 mln dolarów odszkodowania w gotówce i zobowiąże się do zakupu części zamiennych w Delco (podmiot zależny od GM) do końca 2004 roku na kwotę 1 mld dolarów. W lutym 1997 roku VW zwraca cztery segregatory tajnych dokumentów GM. Jakie okoliczności zmusiły rząd federalny do podjęcia tak spektakularnej akcji, kto wart był takich pieniędzy? Sprawa dotyczyła José Ignacio Lópeza de Arriortúa i jego siedmiu najbliższych współpracowników. W czasie swojej działalności managerskiej był określany jako „Wojownik”, „Zbawca GM”, „Inkwizytor”, „Car Dostaw”, „Dusiciel Russelsheim”, „Super Lopez”. Przyjaciele nazywali go Inaki, to w języku Basków neologizm od imienia Ignacio. Fot: José Ignacio López. Urodził się w 1941 roku w Amorebieta w Kraju Basków. Po ukończeniu studiów na politechnice w Bilbao rozpoczął pracę w firmie Westinghouse. Tam dał się poznać jako ambitny menager i niekwestionowany lider. Zbudował profesjonalny zespół, opracował system podnoszenia kwalifikacji i produktywności. Następnie przez 10 lat pracował dla Firestone, gdzie był odpowiedzialny za organizację pracy. W 1980 roku dołączył do zespołu odpowiedzialnego za uruchomienie nowo wybudowanej fabryki Opla w Saragossie. Tam z iście misyjnym oddaniem zrewolucjonizował system zakupów. Wysunął tezę, że jest w stanie w sposób bezinwestycyjny zwiększyć zyski poprzez redukcję kosztów. Zakłady w Saragossie miały zatrudniać 12 tysięcy pracowników i produkować 270 tysięcy aut. Jego model pozwolił na podniesienie wydajności, gdzie 9000 osób było w stanie wyprodukować 370 tysięcy pojazdów. Gdzie tkwiło źródło jego sukcesu? Twierdził, że klient jest najważniejszy i on decyduje o wyborze produktu, a za produktem stoi cena, jakość i serwis. Aby uzyskać ten efekt, zrównał rolę klienta z pracownikiem firmy produkcyjnej. Uważał, że źródło sukcesu tkwi we współpracy z robotnikami w ich edukacji i motywowaniu do obniżania kosztów produkcji poprzez zwiększenie wydajności i kreatywne myślenie na stanowisku pracy. Sam nie był typem managera w krawacie. Więcej czasu spędzał na liniach montażowych niż w biurze, nieustannie otoczony grupą współpracowników. Miał niesamowitą charyzmę, jako przywódca narzucał, czasami głęboko ingerujące w grupę, modele zachowań. Jego współpracownicy musieli nosić zegarki na prawej ręce do czasu zakończenia określonego zadania, to był kod wewnętrzny grupy, przeniesienie czasomierza na lewą rękę było sygnałem, że problem został rozwiązany. Wymagał stosowania określonej diety. Czas pracy managera był zawsze dłuższy od robotnika. Manager jest na usługach robotnika, który jest centralną osobą w procesie produkcji. Jego język komunikacji był bardzo wyrazisty. Każde zadanie traktował w kategoriach walki, stąd przydomek „Wojownik”. Tak też nazywał swoich współpracowników. W jednym z wywiadów powołuje się na cnoty Rodrigo Díaz de Vivar – El Cid – i tak chciałby być postrzegany przez współczesnych. Cyd był uważany za wzór cnót rycerskich, symbol męstwa i lojalności. W podaniach przekazywano, że nigdy nie zdarzyło mu się przegrać bitwy. Mówił otwarcie, że prowadzi krucjatę przeciwko Japończykom. Stawką dla niego było przetrwanie starego świata cywilizacji. Twierdził, że zmiany, które wprowadza, to bitwa o europejski przemysł motoryzacyjny i trzecia rewolucja przemysłowa opierać się będzie na kreatywności kultury europejskiej jako przeciwwaga dla zautomatyzowanych procesów zarządczych w Japonii. Jeżeli ta batalia zostanie przegrana, to staniemy się obywatelami drugiej kategorii w krajach drugiej kategorii. Taniej A jak wprowadzał te idee w życie? Uważał, że źródło kosztów jest poza fabryką i należy ich szukać u dostawców. Kooperanci decydują w 70–80% o cenie produktu finalnego. Zakupy za mniejszą cenę przy utrzymaniu jakości produktu i zwiększenie liczby dostawców celem pobudzenia konkurencji są kluczem do większej zyskowności bez inwestycji. Zorganizował lotne brygady inżynierów pracujących w jego zespole, aby prześwietlali procesy produkcji u kooperantów: od zamówienia surowców, poprzez technologię produkcji, aż po logistykę dostaw. Tam należy szukać prawdziwych oszczędności. Koncentrowanie się na cenie jest błędem. Wprowadzano techniki powszechnie dziś znane jako benchmarking. Co zyskiwali dostawcy, warto pokazać na przykładzie. Fot: José Ignacio López. Jeden z kooperantów zawnioskował podwyżkę o 8% dla swoich wyrobów, argumentując ją 12-proc. zwyżką cen surowców i 3,5-proc. podwyżką płac. Jeżeli zakłady w Saragossie nie zaakceptują wzrostu cen, dostawy będą wstrzymane. Odpowiedź z Opla brzmiała: „Ze względu na złą sytuację finansową zakładów podwyżka nie zostanie zaakceptowana, ponieważ zgoda na podwyżkę oznaczałaby koniec zakładów, zwolnienie pracowników, a Opel ogłosiłby, że to właśnie aspołeczne zachowanie dostawcy było tego przyczyną”. Jeszcze tego samego dnia kooperant obniżył swoje roszczenia do 5% wzrostu cen. Lopez zaproponował przyjazd swojej lotnej brygady celem oceny procesu produkcyjnego. Dostawca wyraził zgodę na przyjazd ekspertów Opla. Efektem wizyty było obniżenie kosztów zakupu surowców i zwiększenie produktywności. Kilkudniowa praca ekspertów pozwoliła obniżyć koszty zakupów. Odkryto, między innymi, że dostawca płacił za stal o 17% drożej niż Opel. Reorganizując ergonomię procesu, podwyższono produktywność o 43%. Kooperant wycofał wniosek o podwyżkę. Przy produkcji Opla Corsy stosowano barwione na ciemnoszare wykładziny wnętrza. Proces farbowania był kosztowny i pracochłonny. Ten sam efekt uzyskano przeplatając białe i czarne włókna, co doprowadziło do obniżki kosztów, a jednocześnie przyczyniło się do ochrony środowiska. Metody stosowane przez Lopeza zaczęły przynosić wymierne efekty. W ciągu roku obniżono koszty o 6,5%. W 1987 roku Ignacio Lopez został powołany na stanowisko szefa zakupów dla całej dywizji Opla i przeniósł się do Russelsheim. Zaledwie rok później odpowiadał już za politykę zaopatrzenia dla General Motors Europe z siedzibą w Zurychu. W początkowym okresie dokonał rewolucji kadrowej, radykalnie przewietrzając dział zakupów centrali, i sprowadził swoich wojowników. Rewolucyjne podejście do poddostawców od lat związanych z Oplem wzbudziło opór. Wszelkie dotychczasowe układy i koterie legły w gruzach. Wprowadził standardowe procedury działu zaopatrzenia. Tworzono doraźne grupy zakupowe, które podejmowały decyzje w drodze konsensusu. Zespoły te składały się z 5-osobowych grup handlowców, reprezentujących poszczególne grupy towarowe. W trakcie zebrań operacyjnych prezentowano trzy dokumenty. Pierwszy zawierał listę dostawców, do których zostały wysłane zapytania ofertowe, i tych, którzy przesłali swoje propozycje współpracy. Drugi przedstawiał porównanie ofert według listy kontrolnej oceniającej cenę, jakość i serwis. W trzecim znajdowały się opisy wyboru dostawcy. Po dokonaniu prezentacji wszyscy byli proszeni o komentarz. Grupa musiała jednogłośnie zaakceptować wybór kooperanta. Opel zmieniał swoje oblicze w Europie, przynosił zyski. Choć dostawcy pracowali pod wielką presją, dostosowali się do wymagań stawianych przez „Dusiciela Russelsheim”. W orbicie zainteresowań pojawiło się wiele firm, które dotychczas nie miały szans wejścia do hermetycznego klubu. W konkursie uczestniczyli dostawcy z całej Europy, a pozycja firm niemieckich nie była już uprzywilejowana. Fot: José Ignacio López. Rok 1991 zakończył się katastrofą dla General Motors. Rok obrachunkowy zamknięto stratą w wysokości 4,5 miliarda dolarów. Roger Stempel musiał oddać stery korporacji. Desant z Europy dotarł do Deitroit, Jack Smith, prezydent GM-Europe, objął przywództwo. 1 maja 1992 roku Jose Ignacio Lopez zostaje powołany na stanowisko członka zarządu General Motors. W zakresie jego kompetencji jest dział zakupów. Budżet, jakim zarządza, sięga 80 miliardów dolarów. Z zapałem godnym tradycji hiszpańskich konkwistadorów jedną radykalną decyzją wywraca dotychczas panujące reguły. Wypowiedział wszystkie umowy i ogłosił nowe zasady przetargów. Grupy zakupowe muszą przedstawić minimum dziesięć ofert (dotychczas były wymagane trzy oferty), geograficzne kierunki dostaw nie mają znaczenia, w rozpatrywanej grupie dostawców musi być minimum jeden spoza USA i Kanady. Dla danej grupy towarowej należy wybrać nie mniej niż dwóch dostawców. Źródła dostaw muszą być zróżnicowane dla pojedynczej fabryki, nie ma żadnych preferencji dla podmiotów zależnych kapitałowo od GM. Doktrynalnie monopol dostaw danego podzespołu jest zakazany. Efekty przeszły najśmielsze oczekiwania – strata z 1991 roku zamieniła się w zysk. Niecały rok pracy Lopeza i jego wojowników przyniósł oszczędności rzędu 8 miliardów dolarów. W 1992 roku Ignacio Lopez zostaje uhonorowany tytułem „Człowieka Roku”. Inaki wie, że za jego osobistym sukcesem stoi cała grupa lojalnych współpracowników i na wspólnym zdjęciu napis „Człowiek Roku” zostaje zastąpiony na „Ludzie Roku”. Jego idee fixe było utworzenie wzorcowej fabryki, gdzie proces wytwarzania pojedynczego pojazdu będzie wynosił 12 godzin (najlepsze fabryki w tym czasie potrzebowały 18 do 20 godzin). Miejsce, gdzie powinno powstać to laboratorium, mogło być tylko jedno, kraj jego urodzenia. Kierownictwo GM nie zaakceptowało tego pomysłu. Fot: José Ignacio López i Ferdynand Piech w 1993 roku. 1 stycznia 1993 roku prezesem i dyrektorem wykonawczym Volkswagen AG zostaje Ferdynand Piech. Sytuacja ekonomiczna największego europejskiego producenta nie przedstawia się dobrze. Pomimo wolumenu produkcji, przekraczającego 3,5 mln sztuk, zyski są mizerne. Nowy szef ocenia ten stan jednoznacznie, jest to stan wyjątkowy. Potrzebuje nowych ludzi równie zdeterminowanych i doświadczonych jak on. Na rynku jest tylko jeden człowiek spełniający wymagania wnuka Ferdynanda Porsche. Średni czas wytworzenia VW Golfa to 32 godziny, tu trzeba szukać źródeł rentowności. Pośrednikiem w kontaktach staje się Hans Merkle, 80-letni nestor niemieckiego przemysłu motoryzacyjnego, prezes rady nadzorczej Boscha. Sam jest bardzo zainteresowany, aby jego największy klient, koncern VW, mocno stanął na nogach. 16 marca 1993 roku Ferdynand Piech przedstawia osobę nr dwa w nowym zarządzie VW – José Ignacio Lópeza de Arriortúa. Nagła dezercja Lopeza z GM wywołuje falę krytyki i wielki niesmak. Oliwy do ognia dodaje fakt przejścia do VW siedmiu najbliższych współpracowników Lopeza: Jose Manuela Gutierreza, Jorge Alvareza, Rosario Piazza, Hugo van der Auwera, Francisco Garcia-Sanza, Andries Versteega i Willema Admiraala. Druga fala drenażu kadr dotyczyła ponad 30 managerów niższego szczebla. Wszyscy otrzymali propozycje dwukrotnie większych zarobków. GM odpowiada na atak, oskarżając swoich byłych pracowników o szpiegostwo przemysłowe i kradzież tajnych dokumentów. Te fakty się potwierdzają. Przeszukania w wynajętych mieszkaniach ujawniają 70 kartonów skopiowanych dokumentów dotyczących procesów zaopatrzenia i nowych modeli Opla. Prokuratura w Darmstadt prowadzi oficjalne dochodzenie. Może prawdziwe tło odejścia tkwi jednak w urażonych ambicjach dumnego Baska. 14 czerwca 1993 roku na konferencji prasowej w Hanowerze potwierdza zamiar budowy rewolucyjnej fabryki samochodów w Kraju Basków. Idea tej fabryki opiera się na wykorzystaniu w procesie produkcji sił i środków podwykonawców. Główny człon linii montażowej należy do wytwórcy produktu finalnego. Dookoła rozlokowani są podwykonawcy wytwarzający w dużej mierze podzespoły niezbędne do produkcji na miejscu. Zakład główny kupuje elementy jako gotowe do montażu finalnego (np. dostawca opon, współpracując z producentem felg, dostarcza na linię montażową gotowe koła i montują je jego pracownicy, dostawca podnośników do szyb kompletuje całe drzwi wraz z szybą, zamkiem i tapicerką, odpowiadając za montaż kompletnego podzespołu). Tak zorganizowany cykl produkcyjny uruchomiono w fabryce pojazdów ciężarowych w Resende w Brazylii. Nazwano go fabryką modułową. Praca Lopeza dla VW była równie efektywna jak w GM, lider rynku w Europie utrzymał swą pozycję, a wartość rynkowa akcji w ciągu trzech lat obecności Inaki w VW wzrosła trzykrotnie. Akcje prawne General Motors przeciwko Volkswagenowi nie pozwoliły na pozostawienie na stanowisku osoby, która może być oskarżona o szpiegostwo przemysłowe. Ignacio Lopez ustąpił ze stanowiska 29 listopada 1996 roku, przechodząc w wieku 55 lat na emeryturę. Pomimo osiągniętego celu przez GM, czyli uzyskania odszkodowań, usunięcie Lopeza z biznesu motoryzacyjnego, formalne uznanie go za persona non grata w branży, postępowania karne wobec niego jeszcze się nie zakończyły. W 1998 roku niemiecki sąd skazał go na karę grzywny w wysokości 230 tysięcy euro. Departament sprawiedliwości USA zwrócił się formalnie do Hiszpanii w 2000 roku o ekstradycję Lopeza do Stanów Zjednoczonych. W 2001 roku sądy w Hiszpanii odmówiły ekstradycji. Z uwagi na ściganie za przestępstwo federalne, pojawienie się Lopeza w każdym innym kraju niż Hiszpania jest dla niego realnym zagrożeniem. Efekt Lopeza, oparty na sourcingu, jest powszechnie powielany nie tylko w przemyśle motoryzacyjnym . I choć nie został współczesnym Cydem, mimo przegrania ostatniej bitwy, jego modele biznesowe są nadal udoskonalane. Andrzej Ejfler Benchmarking (badania porównawcze lub analiza porównawcza) – praktyka stosowana w zarządzaniu, polegająca na porównywaniu procesów i praktyk stosowanych przez własne przedsiębiorstwo, ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Wynik takiej analizy służy jako podstawa doskonalenia. Sourcing to kompleksowa strategia przedsiębiorstwa definiująca, w jaki sposób i przez kogo obsługiwane będą poszczególne procesy biznesowe, bądź obszary funkcjonalne firmy. Andrzej Ejfler