Polityka samochodowa to strategiczny dokument

08 marca 2018

Adam Dziedziński: Dlaczego zdecydowałeś się kandydować w konkursie na najlepszego europejskiego fleet managera?

Peter Szelenyi: Do konkursu nie zgłosiłem się sam. Zostałem nominowany przez kilku ludzi z branży i była to nieoczekiwana, ale miła niespodzianka. Oczywiście już sama nominacja była dla mnie dużym wyróżnieniem i docenieniem pracy, jaką wykonałem przez ostatnie dwa lata. Proces przygotowania do konkursu kończyła prezentacja, szczegółowo oceniana przez 20 profesjonalistów flotowych. Znaleźć się w jednym pokoju z tyloma wybitnymi ekspertami to niesamowite doświadczenie. Poza tym, dobrze jest czasem zatrzymać się na chwilę w codziennym biegu, aby podsumować swoje dotychczasowe osiągnięcia i pracę.

Co znaczy dla Ciebie takie wyróżnienie?

Po pierwsze, wygrana z tak wieloma mocnymi kandydatami jest niesamowitym uczuciem. Udział w konkursie Fleet Europe Awards dał mi niepowtarzalną możliwość przeanalizowania wdrażanych projektów w ramach realizowanej polityki samochodowej z profesjonalistami, którzy na co dzień żyją flotą. Nagroda jest wspaniałym uznaniem dla wyznawanych wartości w firmie Novartis. Pokazuje, że to, co robimy, jest ważne i znajduje uznanie wśród naszych kolegów z branży, a także daje nam wiarygodność we wdrażaniu dalszych projektów i kontynuowaniu obranej przez firmę strategii.

Jaką flotą zarządzasz w firmie Novartis?

Odpowiadam za typową flotę firmy farmaceutycznej – większość z naszych 30 tys. samochodów jeżdżących na całym świecie, to samochody osobowe, nie mamy floty aut dostawczych. Podobnie jak w przypadku innych firm z branży farmaceutycznej, znaczna część naszej floty należy do działu sprzedaży, a wszystkie nasze samochody to nie tylko narzędzia pracy, ale także benefit dla pracowników.

Jak udaje Ci się pogodzić specyfikę zarządzania w różnych, często tak odmiennych krajach?

W Europie nasz zespół, w którego skład wchodzę ja oraz dwoje kierowników regionalnych, ściśle współpracuje z naszymi oddziałami krajowymi. Dzięki temu regionalna strategia wdrażana jest także na poziomie poszczególnych krajów. W praktyce oznacza to, że dostarczamy do poszczególnych krajów kontrakty flotowe, profesjonalną platformę typu e-zakupy oraz nadzorujemy zgodność działań, jednak poszczególne kraje mają dowolność w wyborze kontraktów z producentami samochodów i firmami CFM, w zależności od sytuacji na rynku lokalnym, targetów biznesowych.

Nasz kierunek jest jasny, w ciągu kilku najbliższych lat chcemy przenieść faktyczny proces wyboru ponad poziom krajowy. Dzięki takiej regionalizacji, wspieramy poszczególne wdrożenia oraz standaryzujemy procesy wyboru, dzięki czemu nasi partnerzy w profesjonalny i przejrzysty sposób wiedzą, w jaki sposób odniosą korzyści we współpracy z firmą Novartis. Dodatkowo poprzez centralizację jesteśmy w stanie wykorzystać skonsolidowane informacje do porównania poszczególnych krajów, co pozwala nam identyfikować pojawiające się możliwości optymalizacji.

Zarządzasz także flotą firmy Novartis w Polsce? Jeżeli tak, jaka jest niezależność polskiego oddziału?

Tak, opisany wcześniej proces zarządzania dotyczy także polskiego zespołu. Muszę też przyznać, że współpraca z kolegami z Polski, tj. Grzegorzem Tokarskim, fleet managerem, oraz Michałem Ambrożką, dyrektorem zaopatrzenia, od długiego czasu układa się nam bardzo dobrze.

Fleet manager jest często przełożonym wszystkich, jak sobie można z tym poradzić, kiedy staramy się egzekwować zapisy polityki samochodowej od zarządu?

Nie ja jestem od egzekwowania polityki flotowej. Pełnię funkcję nadzorującą. Do moich obowiązków należy zapewnienie pełnej przejrzystości całkowitych kosztów mobilności (TCM), wdrożenie innowacji oraz polityki samochodowej, jednak jej zapisy muszą być egzekwowane przez firmę. Prawdą jest, że fleet managerowie łączą funkcje eksperckie z elementami HR, polityki motywowania pracowników z bieżącą obsługą floty. Opracowując politykę samochodową, musimy brać pod uwagę wymagania firmy, zasady odpowiedzialności biznesu, koszty, a także narzędzia kontroli definiowane przez klienta. Ostatecznym celem jest optymalizacja.

Od kolegów z branży nauczyłem się, iż najlepsza polityka samochodowa musi być w pełni popierana i komunikowana przez firmę. W takim przypadku prowadzi to do większej akceptacji opracowanej polityki samochodowej i czyni z niej strategiczny dokument wspierający biznes, a nie stertę zapisanego papieru, której i tak nikt nie czyta.

Od fleet managera wymaga się, aby redukował koszty przy zachowaniu mobilności. Czy jest gdzieś granica tej redukcji i czy to także Twoje zadanie?

Tak, istnieje taka granica. Limit redukcji kosztów wynosi tyle, ile udziałowcy firmy, właściciele budżetu, są w stanie zapłacić. Moją rolą jest przede wszystkim zapewnienie przejrzystości w zakresie TCO, na podstawie wymagań biznesowych, proponowanie prawidłowych rozwiązań, które przyniosą korzyści firmie. Innymi słowy: mam wszystkie narzędzia do wprowadzania oszczędności na całkowitym koszcie posiadania floty. Stworzyliśmy krótką listę dostawców: producentów samochodów, z którymi mamy wynegocjowane rabaty od zrealizowanego wolumenu zakupów i ustalone rabaty na każdy kraj. Dodatkowo prowadzimy selekcję dostawców w regionach (łącząc kilka krajów regionu) i politykę wynagradzania za efekty przetargowe, aby być pewnym, że uzyskujemy najlepsze z możliwych warunków. Zawsze muszę jednak brać pod uwagę inne bardzo ważne parametry: społeczną odpowiedzialność biznesu, politykę płacową, aspekty związane z zatrzymaniem talentów, a także kwestie środowiskowe. Istnieje bardzo delikatna równowaga między tymi ciągle zmieniającymi się parametrami – ta równowaga jest naszym celem. W tej kwestii odpowiadamy na rzeczywiste potrzeby biznesowe.

Jak według Ciebie wyglądać będzie przyszłość branży flotowej?

Z zainteresowaniem obserwuję, jak szybko zmienia się branża flotowa. Tradycyjne zarządzanie flotą ewoluuje w kierunku kompleksowego zarządzania mobilnością. Dotychczas fleet manager kupował i zarządzał samochodami. W przyszłości jako konsultant mobilności, jego zadaniem będzie opracowanie elastycznego pakietu mobilności, obejmującego car sharing, formy wynajmu krótkoterminowego, transport publiczny, a także tradycyjny samochód służbowy, ale rozliczany na podstawie przejrzystego TCM, uwzględniającego koszty użytkowania uzupełnione o takie elementy jak wpływ na środowisko czy zadowolenie podróżujących. Ze względu na postępującą eksternalizację firm, w przyszłości obowiązki związane z codziennym, bieżącym zarządzaniem operacyjnym zostaną przeniesione na wyspecjalizowanych dostawców usług, którzy poprzez oferowanie usługi zapewnią pełną i efektywną mobilność naszych pracowników.